Blato ali zvezde?
Čas branja 4 minV svoji mladosti se je Jim Mattis * − še preden je začel svojo vojaško kariero − zaradi mladostniške nespameti znašel v zaporu. Neke noči se je povzpel do zaporniškega okna in skozenj opazoval dogajanje zunaj. Njegov zaporniški tovariš Porter ga je z zaporniške postelje vprašal, kaj vidi. Mladi Jim mu odgovori, da vidi zgolj blatno parkirišče pred zaporom. Porter pa pove, da s svoje postelje vidi zvezde na jasnem nočnem nebu.
In doda še to, da je izključno tvoja odločitev, kaj želiš videti. Blato ali zvezde. Okoliščin, v katerih se znajdeš, ne moreš vedno nadzorovati, vedno pa lahko nadzoruješ svoj odziv nanje. Jim je gledal dol in videl blato. Njegov zaporniški kolega pa gor in tam videl zvezde.
Erupcija birokracije vpliva na sposobnost in pripravljenost voditeljev za izvajanje preudarnega upravljanja tveganj, omejuje odločnost in pobudo, duši ustvarjalnost voditeljstva in ter ustvarja okolje, ki podcenjuje zrelost in zdravorazumskost direktorjev, menedžerjev, voditeljev. Ustvarja konformizem ter razjeda zaupanje podrejenih in preprečuje kritično razmišljanje.
Pomen kritičnega razmišljanja in birokracije
Biti sposoben kritičnega razmišljanja pomeni spodbujati proces samorefleksije, v katerem se potencialni bodoči voditelj uči strpnosti do drugačnih, tujih pogledov. Uči se tudi dopuščanja večpomenskosti in nedorečenosti, vživljanja v druge, odrekanja egocentrizmu, predvsem pa se uči vztrajnega prizadevanja za resnico, ki skupaj z razumom postane ena njegovih temeljnih vrednot.
Kritično razmišljanje je skupek zavestnih dejanj in spretnosti, ki jih uporabljamo pri presojanju resnice ali manipulacij v prejetih ali posredovanih informacijah. Uspeh se skriva v posvečanju temu, kar delamo, in sicer z zavestnim iskanjem načinov, kako bi to lahko delali bolje. Ustvarjalno razmišljanje ovirajo pretekle izkušnje, sodbe, stereotipi, predvidevanja, stališča, domneve, metode in pravila. Vodja je ustvarjalen, če je pripravljen razvijati, spodbujati in uresničevati zamisli in sprejemati tudi odločitve, ki so nekonvencionalne, lahko tudi provokativne. A hkrati mora navduševati, usmerjati, odločati in razvijati medsebojno zaupanje.
Pri vsakodnevnem delu in življenju se srečujemo z množico pravil. Nekatera pač izhajajo iz zakonodaje, druga pa zgolj iz odločitve vodje, ker želi z določenimi pravili dvigniti učinkovitost svoje organizacije, jo disciplinirati, poenotiti ravnanje in vedenje ljudi, zmanjšati tveganja za odstopanja in napake. Pravila sicer tudi krepijo avtoritarnost in centraliziranost vodenja. To zavira razvoj kritičnega in ustvarjalnega razmišljanja. In kršenje pravil se običajno tudi sankcionira.
Je pravilno vedno tudi prav?
Ali ravnanje v skladu s pravili postaja glavno merilo uspešnosti? Ali je pravilno vedno tudi prav? Večina oba pojma enači ali pa ju tesno povezuje. Vsem je jasno, da v vsaki organizaciji morajo obstajati pravila, ki so nujna za združenost in enotnost vedenja in delovanja. Kljub temu obstajajo ter se z birokratizacijo in informatizacijo razraščajo nesmiselna in ne-prava pravila, ki ovirajo življenje, delovanje in razvoj organizacije.
»Škodljiva« pravila so vsa tista, ki rušijo medsebojno zaupanje, zavirajo kritično razmišljanje, smelost voditeljev pri prevzemanju razumskih tveganj, podcenjujejo strokovne kompetence, slabo vplivajo na organizacijsko kulturo, preprečujejo izstopanje odličnosti in krepijo karierni egalitarizem. Lahko se ustvari kolektivna iluzija, da je vsakdo z izpolnjenimi formalnimi kariernimi pogoji tudi dober vodja.
Organizacije, bodisi poslovne, gospodarske ali iz državne uprave, morajo gojiti uravnoteženo častiželjno zrelost. V procesu zrelostnega odraščanja rastejo in se razvijajo skozi razpetost med dovoljenim in mogočim, zahtevanim in možnim, navdušenjem in razočaranjem, teorijo in prakso, idejo in njeno uresničitvijo, podporo in ignoranco, uspehom in padcem, ustvarjalnostjo in brutalno birokratsko resničnostjo. Vsaka organizacija gre skozi »pekel« prečiščevanj, pretiravanj, zavračanj, soočanj s škodoželjno privoščljivostjo in pasivnostjo okolice. Tudi to je resničnost, ki terja ustrezen odziv, takšnega, ki usmerja in navdušuje. Na resničnost je vedno treba najti ustrezen odziv. Lahko okoli sebe vidiš zgolj »blato« ali pa lahko v danih okoliščinah vidiš tudi zvezde. Okoliščin, v katerih se znajdeš, ne moreš vedno nadzirati ali spreminjati, vedno pa lahko nadziraš svoje odzive nanje.
Skozi »naše« okno verjetno prevečkrat vidimo le blato in ne zmoremo nadzirati svojih odzivov na okoliščine, s katerimi smo soočeni. Smo pač ljudje in na naše odzive vpliva marsikaj. Včasih je to zgolj polna luna. Včasih prezrtost in pomanjkanje razumnega navdušenja nad dosežki. Zelo pogosto občutek, da naši problemi ali ambicije niso ustrezno zaznani s strani nadrejenih. Zapletena birokratska pravila prevečkrat ustvarjajo moteče občutke prikrajšanosti ali neenakosti nagrajevanja. Če želimo spremeniti naš odziv na »skozi okno videno« situacijo, moramo tudi v manj ugodnih okoliščinah najti zvezde in jih znati kredibilno pokazati svojim podrejenim. Razviti moramo objektivno kritični pogled na delo naših nadrejenih, ki pa se morajo izogibati konservativnega oklepanja pravil ter udobnosti birokratskega odločanja in kontrole.
(*) Jim Mattis (1950) je general Amerških marincev, v pokoju. Po aktivni vojaški karieri je bil med letoma 2017 in 2019 tudi državni sekretar za obrambo. Svoje spomine je opisal v knjigi »Call sign CHAOS«.
