Kolumna

Zavzetost imamo: Kaj pa potem?

Čas branja 5 min

V zadnjih letih je vse več govora o pomenu zavzetosti in zadovoljstva zaposlenih. Ne brez razloga – raziskave že dolgo kažejo, da so zadovoljni zaposleni bolj učinkoviti, kreativni in zvesti podjetju. Zavzeti pa so tisti, ki ne opravljajo le svojega osnovnega dela, temveč prispevajo z idejami, pobudami in odnosom.

V podjetju FirstClass opažamo, da se številna podjetja tega zavedajo in se odločajo za merjenje zadovoljstva in zavzetosti – bodisi prek vprašalnikov, anket, individualnih pogovorov ali analiz delovnega utripa. To postaja stalnica v sodobnih organizacijah. A tisto, kar se pogosto zaplete, pride po tem, ko so rezultati zbrani. Ko so številke narisane, povprečja izračunana in… nič. Tukaj se začne (ali pa konča) zgodba o resnični spremembi.

»Merili smo – torej smo.«

To se morda sliši šaljivo, a v praksi se pogosto zgodi, da podjetje redno meri zadovoljstvo, ko ga vprašamo, kaj so se iz meritev naučili ali spremenili, pa ni odgovora. Pogosto slišimo, da so rezultati »bili predstavljeni vodstvu«, da »so bili omenjeni na sestanku«, morda je nastala celo PowerPoint predstavitev. Vendar zaposleni pogosto dobijo občutek, da je vse šlo mimo njih.

Pri FirstClass zato poudarjamo nekaj preprostega, a pomembnega: Če po anketi ni nobene povratne informacije ali spremembe, bi bilo bolje, da ankete sploh ne bi bilo.

Zakaj? Ker občutek, da jih nihče ne sliši, zaposleni doživijo kot razočaranje. In naslednjič? Ne bodo več odgovarjali iskreno – ali pa sploh ne bodo sodelovali. Tako lahko podjetje napačno sklepa, da ni težav, ker so rezultati »boljši«, ali da zaposlenim preprosto ni mar. V resnici pa prav tišina pogosto nosi največ informacij.

Primeri iz prakse

V proizvodnem podjetju, so v preteklosti izvedli interno anketo, ki je pokazala precej nizke ocene na področju sodelovanja med ekipami in pomanjkanja jasnih ciljev. Direktorica je rezultate predstavila na skupnem sestanku in izjavila, da bodo zadevo vzeli resno. A pri tem se je ustavilo. Nekaj mesecev kasneje je bila situacija še slabša. Zaposleni so izražali frustracijo z vprašanjem: »Kaj koristi, če povemo po resnici, če se nič ne spremeni?«

Včasih kadrovski oddelek in/ali vodstvo prestrašijo rezultati. Vse razčlenijo do potankosti – po oddelkih, starostnih skupinah, delovnih mestih – in se nato izgubijo v podatkih. Pri nas temu previmo: paraliza z analizo. Prava težava pogosto ni v tem, da podjetje ne zna ukrepati, temveč da se boji, da bo ukrepalo narobe. In tako raje ne naredi ničesar.

Preden se odločite za novo anketo ali merjenje, si zastavite zelo preprosto vprašanje: Kaj bomo naredili z rezultati? In kdaj? Če na to vprašanje nimate jasnega odgovora, je morda bolje še malce počakati. 

V drugem proizvodno-razvojnem podjetju so ugotovili, da je največje nezadovoljstvo v ekipah, kjer je komunikacija vodij šibka. Namesto da bi začeli z majhnim pilotnim projektom – denimo z delavnico ali coachingom za nekaj vodij – so želeli uvesti sistemske spremembe za celotno organizacijo. Posledično je bil odziv slab, učinek pa minimalen.

Simbolični ukrepi so pogosti – sadje v kuhinji, nov namizni nogomet ali vikend teambuilding. S tem ni nič narobe, vendar ti ukrepi ne morejo nadomestiti pristnega občutka slišanosti in vključenosti. Če zaposleni ne vedo, kaj je vizija podjetja, in nimajo občutka, da vodstvo res posluša, potem niti najboljši piknik ne bo prinesel spremembe.

V enem svetovalnem podjetju, so kot odziv na visoko izražen stres med zaposlenimi organizirali »wellbeing dan« z jogo in smoothieji. Že naslednji dan je eden izmed zaposlenih cinično pripomnil: »Aha, zdaj bomo vsi srečni, če bomo malo dihali.« Cinizem je bil večji kot prej.

Kaj torej deluje?

Na podlagi izkušenj izpostavljamo nekaj ključnih korakov, ki jih z uspešnimi podjetji dejansko izvedemo po merjenju zavzetosti in zadovoljstva.

Strateška odločitev podjetja za merjenje zavzetosti ne pomeni zgolj izvedbe ankete, temveč jasno odločitev za delo s podatki in ljudmi. To vključuje:

Tak pristop omogoča, da merjenje ne ostane le orodje, ampak postane izhodišče za dejanske premike – v kulturi, vodenju in sodelovanju.

Poročanje ugotovitev: Ni treba deliti vseh podatkov in grafov. A iskren povzetek glavnih sporočil – to je minimum. Poudarek naj ne bo zgolj na težavah, ampak tudi na tem, kaj je dobro.

Vključevanje zaposlenih: Najboljše rešitve pogosto prihajajo od zaposlenih samih. Fokusne skupine, delavnice ali anonimni predlogi so izjemno uporabni. Ljudje ne pričakujejo popolnosti – želijo občutek, da imajo glas in da je njihov prispevek pomemben.

Majhni, konkretni koraki: Ni potrebe po čudežih čez noč. Pomembno je jasno povedati: kaj bo drugače zdaj, kaj čez tri mesece, kdo bo to vodil – in nato te stvari tudi izvesti.

Vloga vodij: Največjo razliko pri zavzetosti zaposlenih naredijo prav vodje. Če ne razumejo njenega pomena ali nimajo pravih orodij za delo z ljudmi, tudi najboljša strategija ne bo imela učinka. Zato so usposabljanja in coaching programi za vodje eden ključnih dejavnikov dolgoročnega uspeha.

Zavzetost kot del kulture: Zavzetost ni nekaj, kar merimo enkrat letno, temveč nekaj, kar živimo vsak dan. Kratki »check-ini«, redni pogovori in odprtost vodij ohranjajo zaupanje in občutek povezanosti.

In še nasvet za konec

Preden se odločite za novo anketo ali merjenje, si zastavite zelo preprosto vprašanje:

Kaj bomo naredili z rezultati? In kdaj?

Če na to vprašanje nimate jasnega odgovora, je morda bolje še malce počakati. Iskrenost zaposlenih si zasluži spoštovanje – ne le PowerPoint predstavitve.

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Kolumna

Več člankov iz te kategorije