DELO, KI IMA POMEN, JE ZDRAVO DELO - KAJ DAJE POMEN NAŠEMU DELU IN KAKO GA ZAPOSLENIM POMAGATI NAJTI?

MIHA ZAJC, mag. posl. ved., na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, z odliko, strokovnjak za pozitivno organizacijsko vedenje in avtentično vodenje in PROF. DR. SANDRA PENGER, izr. prof. za področje menedžmenta in organizacije na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, Katedri za management in organizacijo.

Facebook
LinkedIn

Zgolj zaposleni, ki občutijo namen in pomen svojega dela, bodo dolgoročno motivirani! Negativni učniki nezaznavanja pomena pri delu vas stanejo – vodijo v izgorelost, apatijo, odtujenost od dela in v nižjo produktivnost.

Naj bo takoj na začetku bralcu jasno, da je beseda »pomenskost«, izbrana premišljeno. Prevod meaningfulness je odvisen od konteksta in včasih je težko najti najbolj ustrezen prevod, kot na primer pri self in »jaz«. Največkrat sicer lahko zasledimo prevod »smisel« ali »osmišljanje« a sva se na koncu odločila, kot sva se. Naj bo to kot provokacija za bralca.

Notranja motivacija in psihologija pomenskosti dela

Motivacija v psihologiji dela in organizaciji pomeni vse sile, ki izhajajo iz nas ali pa zunaj nas, ki vplivajo na usmeritev, aktivacijo, moč in trajanje različnih posameznikovih dejanj v organizacijskem okolju. Gre za kognitivne, vedenjske in čustvene procese, ki se nanašajo na določen izbran ali postavljen cilj. Cilji predstavljajo vnaprej zamišljene rezultate in želene učinke, ki so urejeni v hierarhiji in se spreminjajo čez čas, glede na stalno spreminjajoče se situacije in odnose. Na temo motivacije na delovnem mestu obstaja že ogromno zbranega raziskovalnega dela,1 od Maslowove temeljne teorije v sredini dvajsetega stoletja ter vse do danes, ko vplive na motivacijo in njene oblike ter učinke raziskovalci postavljajo v sodobno okolje. Tako v praksi, kot v akademskem svetu je zaznati veliko nestrinjanj o tem, kaj je tista prava, najboljša motivacija, še posebno v času popularnih generacijskih razlik. Naj umestiva pomenskost dela z nekaj bolj znanimi zasnovami.

Med aktualnejšimi zasnovami v teorijah motivacije in vodenja je opolnomočenje (ang. »empowerment«)  zaposlenih. Raziskovalci so elemente tega močnega vira aktivnosti že konec prejšnjega stoletja obravnavali kot rezultat notranje motivacije2 in je bistven element številnih naprednih teorij vodenja, kot je avtentično vodenje. Avtorji govorijo kot o »pull of the task« in ne »push of management«, saj zaposleni opravljajo svoje aktivnosti na delovnem mestu zato, ker v njih vidijo smisel, so motivirani ter doživljajo, da je delo, ki ga opravljajo, pomembno, ima vrednost in pomen. Pri tem predstavlja pomenskost dela bistveno psihološko komponento notranje motivacije. Ker izhaja iz posameznika, je notranje motiviran, da vloži potreben trud, ne glede na zunanje vplive ali nagrade. Tak zaposleni potrebuje manj nadzora (korenčka in palice), ima samokontrolo pri doseganju ciljev, visoko prožnost, ko naleti na ovire in ohranja motiviranost za delo. Po raziskavah, ki so jih izvedli pri Society for Human Resource Management, so ugotovili, da je pomenskost dela v samem vrhu vplivov, ki prispevajo k zadovoljstvu pri delu. Pomenskost dela opredeljujejo kot globoko notranjo motivacijo (celo pogoj zanjo) in predstavlja posamezniku pomen dela, ki ga opravlja. Morda se zdi prejšnji stavek kar preveč trivialen in samoumeven, vendar raziskovalci pripisujejo temu psihološkemu fenomenu vedno večji vpliv na pozitivne organizacijske učinke in dobrobit zaposlenih.3

Kaj pravzaprav pomeni doživljanje pomenskosti dela?  

Najprej se dotaknimo nekaj povezanih konceptov, na katere doživljanje pomenskosti neposredno vpliva.4 Največkrat zasledimo pomenskost dela v povezavi z »Work Engagement« ali vključenostjo zaposlenih v delo in je soroden konceptu vpletenosti v delo (ang. Job Involvement). Vpletenost v delo predstavlja mero do katere delo posamezniku predstavlja osrednji pomen (koliko se z delom poistoveti), in je rezultat ocene kolikšno zmožnost ima delo, ki ga opravlja, da zadovolji njegove potrebe. Vključenost se razlikuje v tem, da se osredotoča bolj na to, kako (močno) posameznik vključi svoje sposobnosti v delo in pri tem upošteva njegova čustva in vedenje. Vključenost je pomembna za menedžerje že z vidika, da odtujenost od dela predstavlja glavni vzrok za nemotiviranost zaposlenih. Posledica doživljanja dela, kot brezpomenskega je apatija. Sodobnejša literatura o vključenosti pri delu se zato pogosto osredotoča na zagotavljanje pomenskosti dela za zaposlene, kot na način za doseganje motiviranosti in osebnostne rasti zaposlenih. Psihološko stanje doživljanja pomenskosti je namreč pomemben pogoj pri delu, saj ima posameznik v sebi močan primaren gon iskati (doživljati) pomen v stvareh, ki jih počne. Psihološka pomenskost pomeni posameznikova ocenjena vrednost cilja ali namena, v odvisnosti z njegovimi ideali in standardi (vrednotami). Na psihološko stanje pomenskosti in posledično na vključenost v delo vpliva oblikovanje delovnega mesta in predvsem usklajenost vloge zaposlenega pri delu z njegovimi kompetencami in znanjem. Izbira pravih zaposlenih, s pravimi sposobnostmi za prave naloge je ključnega pomena, ko imamo željo zanje zagotoviti doživljanje pomenskost dela in njihovo polno vključenost. Pomembno je, da poznamo njihove osebne želje, znanja in sposobnosti. Pri oblikovanju delovnih nalog morajo biti menedžerji, pozorni na fizične, čustvene in kognitivne napore pri opravljanju aktivnosti in zaposlenim zagotoviti ustrezno razporeditev oddihov in ergonomsko ustrezne delovne pogoje. Psihološka pomenskost dela je torej ugodno pozitivno psihološko stanje, ki pozitivno vpliva na čustvena stanja posameznika tako, da utiša čustven naboj in njegov vpliv na vključenost pri delu. Povedano z drugimi besedami, če je po naravi posameznik nagnjen k doživljanju bolj negativnih čustev, ga doživljanje pomenskosti dela ohranja vključenega in motiviranega za delo.5  Doživljanje pomenskosti dela je odvisna tudi od posameznikovih lastnosti (The Big Five Traits).6 Raziskovalci utemeljujejo razlago s pomočjo posredovalne vloge pomenskosti dela, saj je na primer energičnost ali ambicioznost povezana z doživljanjem uspeha in posledično občutkom, da je delo vredno, pomembno in smiselno. Vodja mora torej poznati lastnosti svojih zaposlenih in razumeti te procese motivacije, ko želi vplivati na njihovo vključenost v delo.

Meaningful Work (MFW) ali pomensko delo postaja torej nov in osrednji koncept v teorijah pozitivnega organizacijskega raziskovanja (ang. Positive Organizational Scholarship. Za nadaljnje raziskovanje in dokazovanje so zato raziskovalci razvili metodo za merjenje (Comprehensive Meaningful Work Scale; CMWS) in dopolnili raziskave o pozitivnem vplivu pomenskosti pri razumevanju motivacije in dobrega počutja na delovnem mestu. Negativne učinke brezpomenskega dela na primer pripisujejo izgorevanju, apatiji in odtujenosti od dela. Človek po naravi pomen nenehno išče in ga definira. Eksistencialno pomenskost dosežemo skozi doživljanje občutka celostnosti in skladnosti vseh dinamik in dimenzij iskanja pomena.7 Ko posameznik identificira svoje globlje plasti potreb, kot sta na primer osebna rast in razvoj, lahko pri delu razume pomen mentorstva, razvoja kariere ali povratnih informacij.

Kaj pomeni iskanje pomena za različne generacije?

V pogovorih o vodenju in organiziranju danes vsakokrat naletimo na medgeneracijske razlike, in milenijcih, ki počasi prevzemajo vodstvo v deležu delovne sile8. Velik izziv predstavlja prenos znanja med generacijami znotraj organizacij, kjer starejši za mlajše govorijo, da ne premorejo spoštovanja, in mlajši, da so nerazumljeni.  Skladno s teorijo pomenskosti, raziskave pokažejo, da so milenijci motivirani pri delu, ki jim predstavlja izziv in v njem vidijo smisel ter doživljajo pomembnost. V dinamikah »biti« in »početi« ter »jaz in drugi« neprestano iščejo ravnotežje, zato je znano, da milenijci izkazujejo potrebo po povratnih informacijah.9 Nerazumevanje tega lahko odraža menedžerjeva napačna interpretacija, da milenijci ne premorejo spoštovanja ali da so leni in nekompetentni, medtem ko gre le za njihovo potrebo po doživljanju pomena svojega dela. Poznavanje vrednot, ki narekujejo, kaj posamezniku predstavlja pomen, ali na delovnem mestu ali izven njega, je zato ključnega pomena pri vodenju in motiviranju. Ne glede na ugotovitve o tem, ali so stereotipi o generacijskih razlikah miti ali ne10, je jasno, da je osnovno človeško iskanje pomena v svojem delovanju skupno vsem generacijam. Pri tem je vsekakor pomembno poznati razlike med njimi z namenom, da ustrezno zagotovimo pomenskost dela vsakemu posamezniku.

Skladno s teorijo pomenskosti, raziskave pokažejo, da so milenijci motivirani pri delu, ki jim predstavlja izziv in v njem vidijo smisel ter doživljajo pomembnost.

Primer iz prakse

V nadaljevanju je zapisan primer iz prakse, ki je nastal ob pogovoru na predstavljeno temo, ko je nastajal članek. Oseba razumljivo ne želi biti imenovana, gre pa za uslužbenko v strokovni službi javnega sektorja.

»Vodstvo organizacije je pri razmišljanju o spremembah načina dela oziroma optimizaciji poslovanja ter ob pripravah novih internih aktov pisno povabilo zaposlene k podaji pripomb kot tudi k njihovi obravnavi na skupnem sestanku. Zaposleni smo sprejeli povabilo izjemno pozitivno, saj smo dobili občutek vključenosti in povezanosti z organizacijo. Prepričani smo bili, da je naše delo in prispevek k delovanju organizacije cenjen, da vodstvo deluje transparentno ter s posluhom do vseh zaposlenih.

Na skupnem sestanku pa pripombe zaposlenih niso dobile nikakršnega vsebinskega odziva vodstva. Na trenutke so bili zaposleni, ki so izpostavili svoje pomisleke v zvezi s pripravljenim gradivom, celo deležni posmeha. Zaposleni smo se počutili izigrane, nemočne, nepomembne in izgubili zaupanje do namenov nadrejenih. Med drugim se določenim zaposlenim redno izplačujejo dodatki izven meril, kar se drugim zdi nepošteno, kot da je delo nekaterih manj vredno. Velikokrat nastane tudi konflikt, ko naloge izrazito neenakomerno razporejajo med zaposlene in ne upoštevajo znanj in kompetenc posameznikov po področjih. V odnosu do vodstva in posledično pri svojem delu opažam vedno več apatije. Opravljamo zgolj nujne naloge, na morebitna nova povabila vodstva k sodelovanju se ne odzivamo več.«

Iz zapisanega se jasno vidi, kako nadrejeni ne pokažejo vrednosti vloženega truda zaposlenim. Neprimerno dodeljevanje nalog, ki ne ustrezajo izkušnjam, znanju in sposobnosti dodatno odvračajo zaposlene od dela, saj v njem ne doživljajo pomena in že sami opažajo prisotnost apatije in nemotiviranosti na delovnem mestu. Pomenskost dela sicer črpajo iz poslanstva narave svojega dela, ki ima močno izražen namen, saj pomagajo ljudem v stiski. So notranje motivirani zaradi občutka, da opravljajo dobro in pomembno delo. Pri vodenju pa je veliko prostora za izboljšave, kjer se motiviranje zaposlenih zaključi pri zunanjih motivatorjih, solidni plači. Zaposleni so v povprečju zadovoljni, vendar nikakor ne dajo od sebe kar bi lahko.

Poznavanje vrednot, ki narekujejo, kaj posamezniku predstavlja pomen, ali na delovnem mestu ali izven njega, je zato ključnega pomena pri vodenju in motiviranju.

Kako zagotoviti pomenskost dela?

Da se nam vcepi ta novejši koncept, naj ponovim, da je pomensko delo opredeljeno kot vsako plačano ali neplačano delo, za katero posameznik presodi, da ima pomen, namen in je pomembno. Delo doživlja kot pomensko, ko je vanj vključen tako, da uporabljamo nabor sposobnosti, talentov in dejavnosti, ob delu vidi, kako napreduje in ga lahko dokonča. Pri tem se zaveda vpliva, ki ga ima delo na rezultat, sodelavce ali druge zunaj organizacije. Zaposleni se doživlja kot sestavni del delovnega okolja in prepozna lastne namene (in potrebe) v svojem življenju, ki mu predstavljajo poglavitno motivacijo za opravljanje dela. Sicer so raziskave še v povojih, vendar se sklepa, da sta pomenskost dela in vodenje tesno povezana. Avtentičnost, strast, vizionarstvo in ostale vrline sodobnih vodij naj bi sledilce prepričali, da je delo, ki ga opravljajo, bogato ter ima smisel in namen. Spodbujanje in upoštevanje kaj posamezniku predstavlja pomen in smisel, njegovega osebnega poslanstva in razumevanje ter uporaba njegovih kapacitet in značajskih prednosti, vodenje s transformacijskim in avtentičnim slogom, ki zaposlenim preda vizijo in nudi priložnosti za samoiniciativna dejanja, so zagotovo dejavniki, ki predstavljajo primerno okolje za doživljanje pomenskosti dela, ki ga opravljajo.11 Pomembno je izbrati primeren slog vodenja, kot je na primer avtentično vodenje, ki upošteva vrednote in transparenten odnos v razmerju med vodjo in sledilcem. Avtentično vodenje ciklično vpliva na razvoj psihološkega kapitala (upanje, prožnost, optimizem in samozavest), ki sovpada s teorijo, ki pravi, da pozitivno doživljanje na delovnem mestu vpliva na doživljanje pomenskosti dela.

Tabela: Zagotavljanje pomenskosti dela za zaposlene 11

Literatura in viri
1.      Kanfer, R., & Chen, G. (2016). Motivation in organizational behavior: History, advances and prospects. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 136, 6–19.

2.      Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive Elements of Empowerment: An “Interpretive” Model of Intrinsic Task Motivation. Academy of Management Review, 15(4), 666–681.

3.      Chalofsky, N., & Krishna, V. (2009). Meaningfulness, commitment, and engagement:the intersection of a deeper level of intrinsic motivation. Advances in Developing Human Resources, 11(2), 189–203.

4.      May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77(1), 11–37.

5.      Steger, M. F., Littman-Ovadia, H., Miller, M., Menger, L., & Rothmann, S. (2013). Engaging in Work Even When It Is Meaningless: Positive Affective Disposition and Meaningful Work Interact in Relation to Work Engagement. Journal of Career Assessment, 21(2), 348–361.

6.      Woods, S. A., & Sofat, J. A. (2013). Personality and engagement at work: The mediating role of psychological meaningfulness. Journal of Applied Social Psychology, 43(11), 2203–2210.

7.      Lips-Wiersma, M., & Wright, S. (2012). Measuring the Meaning of Meaningful Work: Development and Validation of the Comprehensive Meaningful Work Scale (CMWS). Group and Organization Management, 37(5), 655–685.

8.      Ng, E. S., & Parry, E. (2016). Multigenerational research in human resource management. Research in Personnel and Human Resources Management.

9.      Anderson, H. J., Baur, J. E., Griffith, J. A., & Buckley, M. R. (2017). What works for you may not work for (Gen)Me: Limitations of present leadership theories for the new generation. Leadership Quarterly. 28, 245-260

10.  Rudolph, C. W., Rauvola, R. S., & Zacher, H. (2018). Leadership and generations at work: A critical review. Leadership Quarterly, 29(1), 44–57.

11.  Steger, M. F. (2017). Creating Meaning and Purpose at Work. The Wiley Blackwell Handbook of the Psychology of Positivity and Strengths-Based Approaches at Work, (November 2016), 60–81.