Intervju

Intervju z Ano Kordeš o izgubi in žalovanju: »Pretvarjanje, da se ni nič zgodilo, lahko boli zelo močno, pogosto bolj kot neroden, a iskren poskus stika«

Čas branja 15 min

Ko zaposleni izgubi bližnjega, organizacije pogosto nimajo odgovora, kako ravnati. Standardni protokoli ne zadoščajo, vodje in sodelavci pa se znajdejo med strahom, da bodo rekli kaj napačnega, in tišino, ki lahko stisko še poglobi.

Ana Kordeš je avgusta 2020 izgubila takrat desetletnega sina Jašo, ki se je utopil v reki Soči. Skozi lastno izkušnjo ve, kako nepripravljeni smo na pogovor o smrti kot družba, še bolj nerodno nam je o tem govoriti v delovnih okoljih. Huda izkušnja jo je razvila v coachinjo za proces žalovanja, v intervjuju pa pojasnjuje, kako se izguba odraža v delovni učinkovitosti, zakaj žalovanje ni linearen proces in kaj lahko HR ekipe naredijo, da zaposlenega ne obravnavajo zgolj skozi pravila, temveč kot človeka. Pogovor odpira konkretna vprašanja: kako oblikovati prve dni po izgubi, kako postaviti meje med podporo in odgovornostjo ter kako ustvariti okolje, kjer je tudi o najtežjih temah mogoče govoriti.

Ana Kordeš, ki je mednarodna akreditirana coachinja in mentorica pri evropski zvezi za coaching (EMCC), bo o procesu žalovanja in integraciji izgube v novo življenjsko realnost spregovorila tudi 20. maja 2026 na 2. konferenci MEN-TAL, ki bo letos namenjena prav žalovanju, izgubi in podpori ljudem takrat, ko se jim svet ustavi. 

Ana, vaše življenje zaznamuje pretresljiva prelomnica leta 2020. Prvi dve leti po izgubi sina opisujete kot življenje na »avtopilotu«. Kako se ta »avtopilot« odraža v delovnem okolju? Ali zaposleni v takšnem stanju sploh zmorejo opravljati svoje naloge ali gre zgolj za golo preživetje na delovnem mestu?

O avtopilotu govorim predvsem v smislu, da je bilo vse, kar sem takrat lahko počela, vezano na utečene in ustaljene strukture, povezane bodisi z delom bodisi z opravili v domačem okolju. Ko si v stanju intenzivne čustvene obremenitve, je kognitivna razpoložljivost omejena in ni prostora za večji miselni napor.

V delovnem okolju se to lahko kaže kot zmanjšana koncentracija, počasnejše odločanje, vztrajna prisotnost misli, povezanih z izgubo, ali občutek zmedenosti. Pomembno je razumeti, da ne gre za patologijo, temveč za pričakovan del prilagajanja posameznika na novo realnost po izgubi. Sodobni pristopi k razumevanju žalovanja poudarjajo, da ne gre za linearen proces, temveč za postopno prilagajanje, ki pri vsakem posamezniku poteka drugače.

Ljudje se na delo pogosto vračajo razmeroma hitro, še preden se ta notranja obremenjenost umiri. V praksi se zato kot zelo koristne kažejo preproste prilagoditve – na primer jasnejša struktura nalog, manjša količina kompleksnih odločitev v začetnem obdobju ali večja predvidljivost delovnega dne. Takšne prilagoditve podpirajo postopno vračanje posameznika v njegovo delovno učinkovitost.

V nekem trenutku ste se zavestno odločili za spremembo in iskanje novega smisla. Kaj je bil tisti ključni, morda čisto droben trenutek ali uvid, ko ste si rekli: »Moja bolečina mora dobiti glas, da bo pomagala drugim preprečiti tiho trpljenje na delovnem mestu«?

Ni šlo za en sam uvid, ampak za spoznanje, ki se je postopno oblikovalo iz lastne izkušnje in ob pričevanjih žalujočih, s katerimi prihajam dnevno v stik. Vedno znova se kaže, kako omejeno je razumevanje tega, kako dejansko poteka proces žalovanja in kako se odzvati na bolečino človeka – pa tudi, kaj lahko v takih trenutkih dodatno poglobi stisko.

Kot družba smo na tem področju precej slabo opremljeni. Ljudje se ob izgubi pogosto znajdejo v zelo intenzivnih notranjih procesih, ki jih okolica težko prepozna ali razume. Navzven posameznik lahko deluje funkcionalno, v notranjosti pa se sooča z izkušnjo, ki močno vpliva na njegovo pozornost, energijo in zmožnost odločanja.

Navzven posameznik lahko deluje funkcionalno, v notranjosti pa se sooča z izkušnjo, ki močno vpliva na njegovo pozornost, energijo in zmožnost odločanja.

Če tak prostor ostane nenaslovljen, se lahko občutek nerazumljenosti še poglobi. Zato je pomembno, da začnemo o teh izkušnjah govoriti bolj odprto – tudi v delovnih okoljih.

To ni pomembno le z vidika posameznika, ampak tudi z vidika organizacije. Če vemo, da je raven zavzetosti zaposlenih že sicer nizka, in da del zaposlenih hkrati prehaja skozi zahtevne življenjske situacije, postane jasno, da brez osnovnega razumevanja teh procesov težko govorimo o trajnostni učinkovitosti ali razvoju. Naslavljanje takšnih tem zato ni dodatna »mehka« komponenta, ampak del odgovornega vodenja in organizacijske kulture.

Na konferenci Men-tal 2026 odpirate tematiko žalovanja v delovnem okolju. Zakaj je smrt v slovenskem poslovnem prostoru še vedno takšen tabu, da se sodelavci raje umaknejo v tišino, kot da bi pristopili k žalujočemu?

V očeh staršev, ki so pristopili do mene, sem nemalokrat videla močan strah. Jaz sem zanje predstava o tem, kako izgleda največja nočna mora vsakega starša – izgubiti otroka in živeti dalje. Ni se zgodilo le enkrat, da so namesto soočenja z mano raje izbrali drugo smer, samo da se jim ni bilo treba soočiti z dejstvom, da tudi otroci umirajo.

Umik pogosto prihaja iz tega, ker ljudje ne vedo, kaj bi rekli, kako bi lahko pomagali in jih je strah, da bi zadevo še poslabšali. Moje iskreno sožalje še znamo izreči – kaj pa dlje od tega?

V očeh staršev, ki so pristopili do mene, sem nemalokrat videla močan strah. Jaz sem zanje predstava o tem, kako izgleda največja nočna mora vsakega starša – izgubiti otroka in živeti dalje.

In da bi si prihranili te nerodne trenutke, pride umik. Ko ni odziva, žalujoči ne ostane le sam, ampak se njegova osamljenost še poglobi.

V delovnih okoljih, kjer prevladuje tempo, učinkovitost in fokus na rezultate, za takšne teme pogosto ni prostora. Ko se odpre vprašanje smrti, se nehote soočimo tudi z lastno minljivostjo in minljivostjo tistih, ki jih imamo radi. In prav temu se ljudje pogosto želijo izogniti.

Ljudje smo v bolečini zelo različni. Nekateri po izgubi v delu najdejo zatočišče in si želijo hitre vrnitve v polno obremenitev, drugi potrebujejo dolge mesece tišine, tretji pa to izkušnjo kot del nove identitete nosijo s seboj do konca poti. Kako naj HR ekipe ravnajo s to raznolikostjo, da ne bi nezavedno pričakovali enotnega »tempa okrevanja«? Kako zgraditi sistem, ki sliši vsakega posameznika?

Ja, žalovanje je izrazito edinstveno pri vsakem posamezniku, tako kot je edinstven njegov prstni odtis. In če se tega zavedamo, potem tudi ne moremo pričakovati, da bi lahko žalovanje ukalupili v en sistem, ki bi ustrezal vsem.

Zato je na organizacijski ravni zelo pomembno, da imajo HR strokovnjaki znanja o procesih žalovanja, ki omogočajo naslavljanje teh razlik. Organizacije lahko na sistemski ravni zagotovijo osnovne okvire, kot so določeno število dni odsotnosti ali jasen protokol ravnanja ob takšnem dogodku – kdo stopi v stik, v kolikšnem času naj bo ta stik vzpostavljen ipd.

Drugi vidik pa so aktivnosti, ki odražajo razumevanje posameznika, da se z njim ne ravna zgolj po protokolu, kot da bi morali nekaj odkljukati, ampak da ga vidimo kot človeka, ki je v tem trenutku ranljiv. Če mu znamo pokazati, da nam je mar, mu s tem pomagamo pri ponovni vzpostavitvi notranjega ravnovesja, ki ga potrebuje tudi za opravljanje delovnih nalog.

To potrjujejo tudi rezultati Gallupovih raziskav, ki kažejo, da programi za dobrobit zaposlenih sami po sebi nimajo odločilnega vpliva, če zaposleni ne doživljajo pristne podpore. V kontekstu žalovanja to pomeni, da sam protokol ali program ne more nadomestiti tega, kako se organizacija dejansko odzove. Ne gre toliko za prisotnost programov, temveč za kulturo, ki zaposlenemu sporoča, da je kot človek viden in podprt.

Kje je meja med coachingom ob izgubi in terapevtskim procesom? Kdaj mora kadrovik vedeti, da zaposleni potrebuje klinično pomoč in kdaj je dovolj »le« varno, strukturirano okolje, ki ga nudite vi kot coachinja, ki pomaga pri procesu žalovanja?

Ko se pogovarjamo o coachingu in terapiji, je treba razumeti, da se v obeh procesih lahko odpirajo ista vprašanja, bistvena razlika pa je v vlogi strokovnjaka. Medtem ko terapevtski proces lahko vključuje interpretacijo, usmerjanje ali delo z vzorci doživljanja, coach reflektira in širi zavedanje klienta, da ta lahko bolje razume svoje doživljanje in lastne odzive.

Ana Kordeš Foto: osebni arhiv

Coaching je proces, ki omogoča vpeljavo sprememb v življenje posameznika, vendar le pod pogojem, da je posameznik pripravljen in zmožen aktivno sodelovati. Ne gre za pasivno vlogo, zato coaching ni primeren za vsakogar, še posebej ne za nekoga, ki zaradi čustvene preobremenjenosti ne zmore osnovnega funkcioniranja.

V praksi to pomeni, da je treba biti pozoren na to, ali posameznik zmore postopno prilagajanje na izgubo. Če ostaja dlje časa ujet v intenzivni bolečini brez možnosti prehajanja v vsakdanje življenje, če se ne more približati realnosti izgube ali se ne kaže nobeno postopno premikanje v njegovem funkcioniranju, je to lahko znak, da potrebuje klinično pomoč. Ključen pokazatelj ni intenzivnost čustev, temveč to, ali se proces prilagajanja sploh odvija.

Poznavanje meja coachinga je eno ključnih etičnih načel, ki smo jim akreditirani coachi zavezani, in sem jih zato tudi raziskovala v sklopu svoje magistrske naloge. Napačno izvedena intervencija, bodisi v coachingu bodisi v terapiji, ima lahko resne posledice, zato je pri delu z intenzivnimi čustvi to znanje izjemno pomembno.

Kot coach verjamem, da ima posameznik potencial za soočanje z izzivi, hkrati pa je moja odgovornost, da ob zaznavi potrebe po drugačni obliki podpore to opažanje klientu ponudim v razmislek, odločitev pa ostaja na njegovi strani. Podobno bi svetovala tudi kadrovikom.

Največja napaka, ki jo ljudje naredimo, je, da rečemo: »Saj bo bolje, čas bo zacelil rane« ali pa celo »Saj imaš še druge otroke«, kot so govorili tudi vam. Če bi morali sestaviti kratek seznam prepovedanih stavkov v pisarni in jih nadomestiti z nečim, kar žalujočemu dejansko daje prostor, kateri bi bili ti stavki? In na drugi strani, kaj naj vodja ali sodelavec reče zaposlenemu, ki prvi dan po izgubi vstopi v pisarno?

Kar opažam sama in kar mi v pogovorih povedo drugi žalujoči, je, da se ljudje ob soočanju z bolečino drugega pogosto ne znajo odzvati. Zato se umaknejo in žalujočega še dodatno potisnejo v osamo, ali pa v dobri veri izrečejo nekaj, kar ga dejansko dodatno obremeni. Ob bolečini drugega težko zdržimo, zato jo običajno poskušamo odpraviti ali vsaj omiliti.

Pri tem pa je pomembno, da ne predpostavljamo, da vemo, kaj drugi doživlja. Bolečino lahko zaznamo in ostanemo ob njej, ne da bi poskušali posegati v njegovo izkušnjo.

Pri tem pa je pomembno, da ne predpostavljamo, da vemo, kaj drugi doživlja. Bolečino lahko zaznamo in ostanemo ob njej, ne da bi poskušali posegati v njegovo izkušnjo. Prav to je tudi eno ključnih izhodišč coaching drže – da zdržimo v tem, da ne vemo. Ko nam to uspe, odpade potreba po stavkih, kot so »čas celi rane« ali »saj bo bolje«, in ostane prostor za odziv, ki podpira, ne pa popravlja.

Zato je pogosto dovolj reči: »Ne vem, kaj bi rekel. Hudo mi je zate.«
Tudi prvi dan, ko se zaposleni vrne v pisarno, ni treba veliko – pomembno je, da ga ne preplavimo, ampak da vzpostavimo kratek, iskren stik in mu damo signal, da ga vidimo.

Med stavki, ki jih je bolje opustiti, so: »Saj bo bolje«, »Čas celi rane« in »Razumem, kako ti je«. Namesto tega pa zadostuje: »Hudo mi je zate« ali »Sem tukaj«.
Ob stavkih pa so pomembne tudi okoliščine, v katerih so izrečeni, te pa so vedno odvisne od posameznika, vrste izgube in časovne distance.
Če kaj, potem se mi zdi bistveno, da smo iskreni tudi do sebe – ali res vemo, kaj drugi doživlja, da bi mu lahko svetovali?

Če bi vas podjetje prosilo za pomoč pri oblikovanju »prvih 30 dni« podpornega protokola, katere ključne točke bi izpostavili? Kako naj organizacija balansira med operativnimi pričakovanji in dejstvom, da človek pod vplivom žalovanja morda nima enake kognitivne kapacitete kot prej?

Če govorimo o prvih 30 dneh, je ključno razumeti, da enoten protokol ne more ustrezati vsem situacijam. Veliko je odvisno od vrste izgube, posameznika, narave dela in kulture organizacije, zato mora protokol postaviti lasten okvir, znotraj katerega je možna prilagoditev.

Kot izhodišče bi izpostavila nekaj ključnih točk. Prva je pravočasen in neposreden stik – ne le formalno izrekanje sožalja, ampak jasen signal zaposlenemu, da ni sam in da organizacija prepoznava njegovo situacijo. Pomembno je, da je ta stik konkreten.

Druga točka je postopno vračanje v delo. V prvih tednih so pogoste težave s koncentracijo in večja kognitivna obremenjenost, kar je normalen del prilagajanja. Smiselno je začasno prilagoditi obseg in strukturo dela ter postaviti realna pričakovanja.

V prvih tednih so pogoste težave s koncentracijo in večja kognitivna obremenjenost, kar je normalen del prilagajanja. Smiselno je začasno prilagoditi obseg in strukturo dela ter postaviti realna pričakovanja.

Pomembna je tudi vloga vodje, ki s prisotnostjo, predvidljivostjo in jasnostjo ustvarja občutek varnosti, ter fleksibilnost organizacije, saj ljudje žalovanje doživljajo različno.

Ključno pri ravnotežju med operativnimi zahtevami in zmožnostmi zaposlenega je razumevanje, da so kognitivne kapacitete lahko začasno zmanjšane, zato je smiselno zmanjšati kompleksnost nalog, ne pa nujno popolnoma prekiniti dela, če si tega zaposleni ne želi.

V praksi to pomeni, da organizacija ne pričakuje, da bo posameznik po izgubi deloval enako kot prej, ampak da temu prilagodi tempo in način dela.

Velikokrat slišimo, da žalujočih »ne smemo obremenjevati«. A vi pravite, da jih ni treba »popravljati«, temveč razumeti. Kako naj vodja v praksi postavi mejo med tem, da je sočuten človek, in tem, da še vedno vodi ekipo?

Ko govorim o ne popravljanju, govorim predvsem o tem, da se človeka sprejme z vso njegovo bolečino in ranljivostjo – da se mu tega ne poskuša odvzeti, zrelativizirati, minimizirati ali utišati. To pa še ne pomeni, da vodja ne vodi ali da se umakne iz svoje vloge.

Menim, da meja nastane v tem, da vodja ne posega v človekovo izkušnjo, hkrati pa tudi ne opusti strukture, ki jo ekipa potrebuje. Prepozna, da je posameznik v težkem obdobju, in temu prilagodi tempo, obseg ali razporeditev nalog, obenem pa ostaja jasen glede tega, kaj je v danem trenutku realno izvedljivo.

Takšno vodenje ni mehkejše, temveč bolj zahtevno, ker od njega terja, da hkrati drži prostor za človeka in odgovornost do dela. To se potem pokaže v zelo konkretnih odločitvah – v začasni reorganizaciji, drugačnem delegiranju nalog in v jasnih dogovorih, ki upoštevajo, da zmogljivost posameznika v takem obdobju ni enaka kot prej.

Ali bi morale organizacije uvesti formalen »protokol za žalovanje«? Ne le dopust, temveč načrt reintegracije zaposlenega? Kako bi bil takšen načrt videti v vaših očeh?

Morale morda ni pravi pristop. Želja in odgovornost organizacij pa vsekakor sta. In da, takšen protokol bi organizacije potrebovale, saj smo kot družba slabo opremljeni za soočanje s smrtjo in najtežjimi situacijami. Ko je takšen okvir vzpostavljen, vsak ve, kaj se od njega pričakuje, s tem pa se zmanjša tveganje za neustrezne odzive.

Vodja je prva kontaktna oseba, ki vzpostavi človeški stik in spremlja zaposlenega ob vrnitvi. Kadrovska služba poskrbi za strukturo – od formalnih pravic do usklajevanja prilagoditev dela.

V praksi bi takšen okvir pomenil jasno razdeljene vloge. Vodja je prva kontaktna oseba, ki vzpostavi človeški stik in spremlja zaposlenega ob vrnitvi. Kadrovska služba poskrbi za strukturo – od formalnih pravic do usklajevanja prilagoditev dela. Ekipa pa ima pomembno vlogo pri tem, kako zaposlenega ob vrnitvi sprejme. Takšen protokol organizaciji omogoča, da v takih situacijah deluje bolj usklajeno, z manj negotovosti v ravnanju.

Pogosto se zgodi, da sodelavci ne omenjajo pokojnika ali bolezni, ker »ne želijo spominjati na bolečino«. Vi pravite, da s tem brišemo njihovo življenje. Kako v kolektivu vzpostaviti kulturo, kjer je bo pogovor stekel brez zadrege?

Tišina izvira tudi iz tega, ker je ljudi strah, da ne bi rekli kaj napačnega. In ker jih je strah, da bi napačna beseda morda prinesla naval čustev, morda jok.

Težko je dovolj poudariti, kakšno olajšanje lahko doživi nekdo, ko ga iskreno povprašamo po pokojnem s preprostim vprašanjem, na primer kaj zdaj najbolj pogreša, ko ga ali je ni več, ali kako ohranja stik. Pretvarjanje, da se ni nič zgodilo, lahko boli zelo močno, pogosto bolj kot neroden, a iskren poskus stika. 

Tišina izvira tudi iz tega, ker je ljudi strah, da ne bi rekli kaj napačnega. In ker jih je strah, da bi napačna beseda morda prinesla naval čustev, morda jok.

Verjamem, da je marsikomu tak pogovor izjemno težak, morda ga tudi vsak ne zmore. A če izhajamo iz tega, da ne vemo, kako se oseba počuti, in tega ne predpostavljamo na podlagi lastnih izkušenj, ter smo pripravljeni biti ob tej bolečini, potem je veliko manj verjetno, da bomo zgrešili.

Ana, če bi lahko vsakemu udeležencu konference Men-tal 2026 v dlan položili eno samo spoznanje o človeški ranljivosti, ki bi spremenilo kulturo njihovega podjetja, katero bi to bilo?

V življenju so lahko zelo lepi vzponi in zelo hudi padci. In prav v slednjih se pokaže, kakšni so naši odnosi. Kako ravnamo z ljudmi, ko jim je najtežje, ni nekaj obrobnega, to postavlja kulturo organizacije. 

Kot je zapisal Viktor Frankl: »Ko situacije ne moremo več spremeniti, smo postavljeni pred izziv, da spremenimo sebe.«

Verjamem, da tako kot to velja za posameznika, velja tudi za organizacije – izgube, ki jo nekdo doživlja, ne morejo spremeniti, lahko pa spremenijo način, kako se nanjo odzovejo. In prav to si ljudje zapomnijo.

Pridružite se skupnosti, ki se zaveda, kako pomembno je v delovnih okoljih odpirati teme, o katerih ljudje težko govorimo, a so del življenja in so z nami tudi v delovnem okolju - prijavite se na Men-tal 2026 in podprite delovanje društva Hospic.

Oznake:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije