IZOBRAŽEVANJE KOT OSREDNJI DEL OBLIKOVANJA ORGANIZACIJ PRIHODNOSTI

KATARINA PETRONIJEVIČ, Strateški partner za kadre, Danfoss District Energy

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Zavedanje, da smo na pragu nove ere, ki jo označujejo trendi, kot so digitalna transformacija in Industrija 4.0, postaja vedno bolj prisotno. Ne spreminja pa se le poslovno okolje in posledično organizacije. Korenite preobrazbe vidimo tudi v načinu dela, kot tudi v celotnem dojemanju razvoja naših karier in poslovnega življenja na splošno. Spremembe se prilagajajo močnim vplivom globalizacije, razpršenosti in raznolikosti virov in timov, spreminjanju širše družbe, načinu socialnih interakcij, 24-urni delovni kulturi, preobremenitvi informacij, usposabljanju virtualnih timov komuniciranja ter nenazadnje v spreminjajoči se demografski sliki človeštva.

Dolgotrajnost življenja ali 100-letno življenje, ki naj bi ga doživel že vsak drugi Zemljan rojen po letu 20071, ter vse hitreje prihajajoče nove generacije bodo spremenile naš pogled na poslovno življenje in razvoj lastnih kompetenc. V središče dogajanja pa je postavljen HR.

Skrb za zadržanje talentov, aktivno sooblikovanje kulture, kjer zaposleni delajo zavzeto in presegajo pričakovanja običajnega, vzdrževanje in krepitev slovesa dobrega delodajalca ter vedno bolj v ospredje stopajoča osredotočenost na izkušnjo zaposlenega v podjetju, produktivnosti zaposlenih, oblikovanje učinkovitih organizacij, so le nekateri izmed izzivov, s katerimi se bodo kadrovniki vedno pogosteje srečevali.

Ključ do uspeha pri proaktivnem grajenju organizacij za prihodnost se nahaja v nenehnem izobraževanju in skrbi za »always on« izkušnjo učenja oz. izobraževanja, ki dovoljuje zaposlenim graditi svoje kompetence hitro, preprosto in pod njihovimi pogoji. Učenje, ki je na voljo na različnih mobilnih platformah in omogoča grajenje virtualnih skupnosti, kjer se znanje lahko deli kar samo po sebi nudi dodatne možnosti za nadgradnjo.2

Kaj je izobraževanje 3.0

Če pomislimo na izobraževanje, najprej pomislimo na šolo, učilnice in profesorje, ki nam z jasno zastavljenim učnim načrtom, končnim ciljem, definiranim potekom ter s predvideno hitrostjo podajajo vsebino, ki je predvsem teoretične narave. Preverjanje se opravlja preko testov, esejev in izpraševanja. Končni dokaz za osvojeno znanje pa je pridobljena nova stopnja formalne izobrazbe in temu pripadajoč naziv. Učeni smo preko tradicionalnih pristopov, kjer je študent pasivni prejemnik predhodno uveljavljenih snovi. Izobraževanje v odrasli dobi se ne razlikuje bistveno.

Ključ do uspeha pri proaktivnem grajenju organizacij za prihodnost se nahaja v nenehnem izobraževanju in skrbi za »always on« izkušnjo učenja oz. izobraževanja, ki dovoljuje zaposlenim graditi svoje kompetence hitro, preprosto in pod njihovimi pogoji.

Vendar se, tako kot okolje, hitro spreminjajo tudi metode in tehnologija izobraževanja in učenja. Tradicionalne sisteme nadomešča širok nabor novih tehnologij za oblikovanje vsebin, njihovo prejemanje in komunikacijski kanali, kot je videodistribucija in mobilna uporaba. Vsebine izobraževanja postajajo za prejemnika vedno bolj odprte in fleksibilne, ki spodbujajo kreativnost. Kanali pa so odprti in prostopretočni ter omogočajo nadgrajevanje znanj, kot tudi ponovno uporabo na drugih področji, drugih ljudi v drugem delu sveta. Zahvaljujoč eksploziji visoko kvalitetnih, brezplačnih kanalov, kot so YouTube, Khan Academy, Udacity, Udemy, Courseram, NovoEd, edX in drugi, omogočajo organizacijam in posameznikom dostop do nenehnega izobraževanja. Opaža pa se tudi vzhajajoč trend, da ugledne univerze objavljajo internetna kratka izobraževanja za nizko ceno, za katero prejmeš certifikat in ne druge stopnje izobrabe.2 To spodbuja občutek lastništva tako nad lastnim izobraževanjem kot tudi nad sooblikovanjem vsebin in iskanju priložnosti za nadaljnji razvoj, ki raste eksponentno. Učenje se je premaknilo iz učilnic. Svet, v katerem živimo, je postal platforma za učenje, kjer si izbiramo vsebine, čas in kanal prejemanja vsebin ter možnost za nadgrajevanje teh istih vsebin.

Kot primer, ki ga vse pogosteje srečujemo, so otroci, ki igrajo video igre ali se učijo programiranja preko brezplačno dostopnih programov. Z igranjem pridobijo funkcionalne sposobnosti, ki jim bodo lahko koristile pozneje pri delu. Igra je osrčje aktivnosti, vendar pa mu sledi zanimiva posredna aktivnost, ki pa je na neki način revolucionarna in spreminja naše dojemanje izobraževanja in njegove vloge. Učenje se ne konča pri igri sami. Funkcionalnosti, ki jih omogočajo današnje igre, nudijo možnost raznovrstne izmenjave znanj in učenja na programskih osnovah med dvema ali tremi igralci, ki dosegajo približno enako stopnjo znanja. Na ta način imajo igralci možnost proučiti delo drugega igralca na drugi strani sveta in poiskati možnosti za izboljšave. Posledično razvijajo sposobnost učenja na tujih napakah, kot tudi prevzemanje nedokončanega dela drugega igralca kar v tradicionalnem sistemu ni mogoče. Iz teoretičnega modela podajanja vsebin prehajamo v empirično raziskovanje in predvsem v izkustveno doživetje. Hkrati pa razvijajo sposobnost razmišljanja o nenehnih izboljšavah. In nenazadnje, današnje igre in programi imajo vzpostavljene spletne skupnosti, ki omogočajo igralcem, da delijo svoje izkušnje, napake ter uspehe in nudijo drugim priložnost, da komentirajo objave drugih igralcev. Spletne skupnosti pa nas učijo nove socializacije, nove kulture, novega načina komuniciranja in pomena dobrega člana skupnosti, čeprav virtualnega.

Torej, ko danes govorimo o učenju, ne govorimo več o osvajanju vnaprej določenih vsebin, temveč o nadgradnji svojega znanja preko kolektivnega znanja, interakcij znotraj virtualnih skupnosti in nadgrajevanju sebe. Govorimo o novi kulturi učenja. Tak način učenja gradi drugačne kompetence, ki jih bodo ljudje v visoko fleksibilnem in hitro spreminjajočem se svetu prihodnosti nujno potrebovali. In to je glavna razlika med učenjem in biti učen. S tega vidika je torej primarno razlika med pedagoškim pristopom do izobraževanja in pristopom, ki temelji na učenju, ta, da je kultura v prvem primeru okolje, medtem ko v drugem primeru kultura izhaja iz okolja. Druga razlika pa, da se učni pristop osredotoča na poučevanje o svetu, medtem ko se nova kultura učenja osredotoča na učenje s sodelovanjem v svetu. In tu leži skrivnost v spreminjajoči se vlogi izobraževalnega managementa.

Izobraževanje kot osrednji del oblikovanja okolja

Pišejo se torej nova pravila oblikovanja karier in izobraževanja. Razvoj nove kulture spreminja učenje v vseživljenjski interes, ki se obnavlja in nenehno redefinira. Poleg tega se lahko vsi in vse okrog nas razume kot sredstvo za učenje. Izobraževanje na tak način jemljemo kot ključni gradni element širšega organizacijska okolja in vloga izobraževalnih managerjev se bo skladno s tem spremenila.

Iz vloge, kjer delujejo kot oblikovalci izobraževalnih katalogov in vsebin, bodo postali oblikovalci okolja učenja, ki bo spodbujalo zaposlene pri lastnem razvoju in hkrati povečevalo zavzetost in pripadnost podjetju. Izobraževalni management se torej odmika od storitvenega dela kadrovskih služb k soustvarjalcem okolja organizacij in razvoja zaposlenih. Postaja integralni del drugih kadrovskih procesov in eden izmed ključnih elementov ustvarjanja izkušnje zaposlenih, prepoznavanja talentov, grajenja kariernih poti in oblikovanja slovesa, ki ga podjetja imajo. Nova vloga je torej strateška in deluje kot partner poslovanju, kjer sta ključna inovativnost in razvoj vodstva na način, da se osredotočata na izobraževalno izkušnjo, ki promovirata vseživljenjsko učenje, povezujeta multikulturne time in njihovo sodelovanje.3

Primer Danfoss Trata: realnost vs. prihodnost

V Danfossu Trata proaktivno razmišljamo o prihajajočih trendih in načinu dela, ki ga prinaša prihodnost. Želimo oblikovati kulturo, ki se osredotoča na spodbujanje inovativnost in podjetniškega duha znotraj korporacije. Kulturo, kjer se izkušnje in znanja delijo medgeneracijsko in kolektivno. Skupaj z zunanjim podjetjem Hot Moving Movement (HSM) je bila organizirana delavnica z vodji organizacije, kjer je bila osrednja tema pogovora prihodnost dela in kako je Danfoss nanjo pripravljen. Izsledki so bili prevzeti v pobudo Future of Work, ki je vsebovala tri glavne aktivnosti: 24Idea, Vzajemno mentorstvo in Rotacija zaposlenih. V nadaljnjem obdobju je majhen in samoiniciativen tim zaposlenih, ki so čutili strast do projekta in videli priložnost za svojo rast naprej, razvijal aktivnosti, dodali so še »Task Market«, Kreativne petke, Kreativno delovno okolje, Študentske projekte in Igrifiakcijo. Sam projekt je bil na slovenskem tržišču prepoznan kot najboljši projekt HR leta 2015, pa tudi pobuda 24Idea, ki je leta 2016 dobila nagrado AmCham za najboljšo inovativnost in najboljšo poslovno prakso v Sloveniji.

Okolje nenehnega izobraževanja, spodbujanja drugačnega načina razmišljanja je opolnomočen tim razvil skupaj z drugimi zaposlenimi. Prihodnost je tu.

24Idea in Man on the Moon

Torej, ko danes govorimo o učenju, ne govorimo več o osvajanju vnaprej določenih vsebin, temveč o nadgradnji svojega znanja preko kolektivnega znanja, interakcij znotraj virtualnih skupnosti in nadgrajevanju sebe. Govorimo o novi kulturi učenja.

Našim zaposlenim omogočamo in jih spodbujamo pri udeležbi na vsakoletnem natečaju 'Man on the Moon', kjer na ravni korporacije ekipe predstavijo inovativne ideje za nove produkte, ki jih imajo potem možnost razvijati v enem izmed start-up okolij, letos v Berlinu. Letos je zmagala prav ekipa iz Danfoss Trate. Dogodki 24Idea, ki so zametki projekta Man on the Moon, pa nudijo vsem zaposlenim izziv, kjer vsakdo v organizaciji lahko prispeva inovativne ideje vezane na določeno vsebino ali izziv. Ključno za razvoj pa je sodelovanje med zaposlenimi z različnih področij in oddelkov. Zaposleni na podlagi tovrstnega sodelovanja lahko delujejo zunaj okvirov svojega rednega delovnega procesa in razvijajo lastne kompetence ter ideje iz različnih zornih kotov. Po dogodku zaposleni dobijo priložnost, da 20 odstotkov svojega delovnega časa posvetijo nadaljnjemu razvoju ideje in svojega potenciala. Gre za intenziven motivacijski dogodek za vse zaposlene, da v podjetju ustvarijo nekaj novega. Za seboj imamo že pet uspešnih dogodkov, na katerih so zaposleni predstavili več kot 120 idej. Vložili so vlogi za dva patenta, ponašajo pa se tudi z dvema primeroma razvoja produktov. Oblikovala se je kultura start-upa v podjetju z dolgoletno tradicijo, ki deluje v industriji, ki je razmeroma toga in postaja bolj privlačna za vedno širšo publiko.

Vzajemno mentorstvo

Vzajemno mentorstvo se od klasičnega mentorskega programa razlikuje na način, da gre pri mentorstvu za odnos, v katerem izkušen mentor vodi manj izkušenega mentoriranca pri razvijanju specifičnih veščin in znanj, ki bodo okrepile strokovno in osebno rast manj izkušene osebe. Vzajemno mentorstvo pa združi mlajšega in starejšega partnerja, ki si medsebojno izmenjujeta znanja in izkušnje, kjer spodbujamo zaposlene, naj si poiščejo partnerja zunaj njihovega oddelka. Koncept temelji na vzajemnosti in sodelovanju, medgeneracijskem spoštovanju in sprejemanju izkušenj in ne na starosti oz. senioriteti. Zaposleni, ki je star 25 let, je lahko dobro izkušen v digitalizaciji, zaradi česar je lahko idealen mentor vodji, ki je bistveno starejši. Medtem ko lahko starejši partner nudi mlajšemu izkušnje, ki si jih je pridobil v dolgoletnem vodenju tima. Program ni voden ali nadzorovan, podani so le okvirni predlogi, kako naj bi vzajemno mentorstvo potekalo, preostalo, kot so frekvence in vsebine sestankov, pa so stvar dogovora in proaktivnosti partnerjev. Ključni element za razvoj programa je prilagajanje programa po posamičnih ciklih, glede na povratne informacije udeležencev in njihova mnenja o morebitnih izboljšavah.

Kreativni petki

Najnovejši dogodki, ki nam pomagajo pri razvoju kulture učenja, so kreativni petki, ki so nastali zaradi zavedanja, koliko kolektivnega znanja imajo zaposleni znotraj naše organizacije in kako pomemben je prenos le-tega na druge zaposlene. Na dogodkih, kamor so vabljeni vsi zaposleni, tako režijski kot tudi proizvodni delavci, so namenjeni izmenjavi zgodb o uspehih, delitvi najboljših praks in prenosu znanj naših zaposlenih ali pa zunanjih predavateljev na kratkih dogodkih, ki so oblikovani ali moderirani s strani tima.

Literatura in viri

1 Morris R., 2016, How will your company deal with the 100-year life?, Global Focus Magazine, Issue 3, Vol.10, 36–39

2 Pelster D., Johnson D., Stempel J., den Vyver B., 2017, Careers and Learning - Rewriting the rules for digital age, 2017 Deloitte Global Human Capital Trends, Deloitte University press

3 Douglas T. and Brown J.S., 2011, A new Culture of Learning; Cultivating imagination for a world of constant change, CreateSpace Independent Publishing Platform, 1–37

4 Stuart R., Overton L., L&D: Evolving Roles, Enhancing skills, CIPD in partnership with Towards Maturity - Research report, 2015, Chartered Institute of Personnel and Development, London