Vodenje

Psihološka varnost pri delu: Ko delovno okolje govori skozi ljudi: zgodba o Mari in Beti 

Čas branja 8 min

V članku predstavljamo zgodbi iz delovnega vsakdana, ki bosta služili kot ponazoritev nekaterih ključnih tematik tega članka – od psihološke varnosti in smisla pri delu do sodobnih trendov, ki organizacije spodbujajo k drugačnemu ravnanju z ljudmi. Vse osebe in dogodki so izmišljeni; vsaka podobnost z resničnimi osebami ali situacijami je zgolj naključna. 

Izvedeli boste: 
Zakaj so psihološka varnost, zaupanje in spoštovanje ključna gradnika trajnostnega delovnega okolja. 
Kako lahko vsakodnevna vedenja vodij vplivajo na motivacijo in zavzetost zaposlenih. 
Kako oblikovati delovno okolje, v katerem lahko zaposleni dolgoročno ostanejo zdravi, učinkoviti in motivirani. 

Slika je simbolična. Foto: Freepik

Upamo, da se bo v zgodbah morda prepoznala katera Mara in premislila o svojem slogu vodenja – ne zato, ker so zaposleni »razvajeni«, temveč ker raziskave jasno kažejo, da je trajnostno, spoštljivo in psihološko varno okolje ključno za zavzetost, motivacijo in dolgoročne rezultate ekipe. In morda se bo v kateri zgodbi prepoznala tudi kakšna Beti ter si upala razmisliti, ali ji trenutna organizacija sploh omogoča, da ostane zdrava, motivirana in da lahko raste. Če ne, je povsem legitimno iskati okolja, kjer bo to mogoče. 

Upamo, da se bo v zgodbah morda prepoznala katera Mara in premislila o svojem slogu vodenja – ne zato, ker so zaposleni »razvajeni«, temveč ker raziskave jasno kažejo, da je trajnostno, spoštljivo in psihološko varno okolje ključno za zavzetost, motivacijo in dolgoročne rezultate ekipe.

1. Ko se Beti vrne z bolniške: »A boste vi še kaj delali?« 

Beti se po nekajdnevnem bolniškem staležu vrne na delo. Vodja Mara jo ob prihodu na hodniku nagovori z navidez nedolžnim, a ciničnim vprašanjem: «A boste vi še kaj delali?« Sporočilo, ki ga Beti v tem trenutku prejme, ni zgolj pomanjkanje topline ali dobrodošlice. V ozadju odzvanja sporočilo, da je njena odsotnost z dela – kljub temu, da je bila zdravstveno utemeljena – obravnavana kot breme ali celo kot dokaz manjše zanesljivosti. Tak odziv ne upošteva osnovnih psiholoških potreb po varnosti, spoštovanju in občutku, da kot posameznica prispeva k nečemu vrednemu. 

Raziskave kažejo, da so trenutki vračanja na delo po bolniški eden najbolj občutljivih prehodov, ko zaposleni posebej potrebujejo sporočila sprejetosti in podpore (Beekman, 2024). Če tega ni, se lahko pojavita sram in dvom v lastno pripadnost kolektivu, kar vodi v nižjo zavzetost ali celo povečano tveganje za novo odsotnost. Podporno vodstvo bi v takih situacijah v ospredje postavilo vprašanja, kot so: «Kako ste zdaj? Kako vam lahko olajšamo prehod nazaj v delo?« S tem ne bi gradili le boljših odnosov, ampak bi krepili tudi temeljno zaupanje, ki je osnova vsake zdrave organizacijske klime. 

Kot vodja se vprašaj: 

2. Nesmiselno podaljševanje delovnika in birokratski nadzor 

V drugem prizoru se Beti in sodelavci že precej pred 14. uro zavedajo, da je njihovo dnevno delo opravljeno. Vendar Mara vztraja, da morajo vsi ostati do točno določene ure, saj je potrebno «na koncu delovnika še enkrat podpisati prisotnost«. To ni povezano z dejanskimi kazalniki uspešnosti ali doseženimi rezultati, ampak zgolj z nadzorom časa. Zaposleni se s tem naučijo, da šteje predvsem prisotnost in ne vrednost njihovega prispevka. Takšna logika daje prednost formalnosti pred vsebino in spodbuja minimalizem v prizadevanjih: zakaj bi se kdo trudil poiskati nove rešitve, če se vse meri le po tem, ali so ob določeni uri še vedno za pisalno mizo? 

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Vodenje

Več člankov iz te kategorije