Intervju

David Ducheyne: »HR ne sme le čakati na prihodnost, temveč jo mora voditi«

Čas branja 9 min

V svetu, ki ga pretresajo geopolitična nestabilnost, demografski upad in tehnološki pospešek, tradicionalni recepti vodenja ne zadoščajo več. Vprašanje ni več le, kako preživeti krizo, temveč kako v času polikrize zgraditi odporno in vitalno organizacijo. O tem, kateri so tisti ključni premiki, ki ločijo povprečna podjetja od tistih, ki bodo cvetela v prihodnosti, smo se pogovarjali z Davidom Ducheynéjem, podpredsednikom Evropske kadrovske zveze (EAPM) in uvodnim govorcem letošnjega #loveHR Summita 2026, Slovenskega kadrovskega kongresa.

David Ducheyne, podpredsednik Evropske kadrovske zveze

Ducheyne, ki bo na kongresu pod sloganom »Premiki, ki štejejo« odprl razpravo o vzdržnosti in stabilnosti ter poslovni vrednosti kadrovske funkcije, opozarja na nujnost premika fokusa: zgolj obvladovanje stroškov in procesov mora zamenjati skrb za organizacijsko zdravje in razumevanje človeškega vedenja.

V intervjuju razkriva, zakaj je v dobi umetne inteligence etično vodenje strateška prednost in zakaj so prav majhni, disciplinirani premiki v zaupanju tisti, ki dolgoročno zagotavljajo evropsko konkurenčnost.

Kakšen je vaš pogled na to, čemu bi se morali kadrovski strokovnjaki posvečati v času gospodarske stagnacije in negotovosti?

V okolju, ki ga zaznamuje tisto, čemur mnogi pravijo polikriza — migracijski pritiski, geopolitična nestabilnost, podnebni prehod, demografski upad in tehnološki pospešek — mora HR svoj poudarek premakniti z upravljanja ljudi na zagotavljanje organizacijskega zdravja.

Gospodarska stagnacija običajno sproži obrambne reflekse: nadzor stroškov, zamrznitev zaposlovanja in zaostrovanje postopkov. Čeprav so ti ukrepi včasih nujni, sami po sebi slabijo dolgoročno konkurenčnost. Z evropske perspektive mora HR namesto tega krepiti sposobnost organizacije za prilagajanje.

Organizacijsko zdravje združuje odpornost, jasnost namena, zaupanje in trajnostne prakse dela z ljudmi. Primer podjetja Kongō Gumi — japonskega podjetja, ki je preživelo več kot 1500 let — ponazarja, da dolgoživost ni posledica mirovanja, temveč nenehnega preoblikovanja.

V negotovih časih se mora HR osredotočiti na gradnjo kolektivnih sposobnosti: prilagodljivosti, sodelovanja med oddelki, kakovosti vodenja, pravičnosti in zaupanja. To niso »mehke« vrednote. So strateškega pomena. Ko se negotovost poveča, zaupanje postane gonilo produktivnosti. Brez njega izgine pripravljenost zaposlenih, da v delo vložijo dodaten trud.

Dolgoročna konkurenčnost Evrope bo manj odvisna od stroškovne učinkovitosti in bolj od tega, kako dobro se bodo organizacije znale prilagajati in uvajati inovacije, ne da bi pri tem načele socialno kohezijo.

Dolgoročna konkurenčnost Evrope bo manj odvisna od stroškovne učinkovitosti in bolj od tega, kako dobro se bodo organizacije znale prilagajati in uvajati inovacije, ne da bi pri tem načele socialno kohezijo. To je poslanstvo sodobnega HR-ja.

Če želi HR delovati kot pravo strateško gonilo za stabilnost in odpornost, kateri so tisti najbolj kritični ukrepi, ki jih mora sprejeti danes — ne v teoriji, temveč v praksi?

Če želi HR preseči teorijo, mora sprejeti discipliniran in praktičen okvir delovanja.

HR mora postati usmerjen v rezultate, ne v dejavnosti. Skladnost s pravili in vrednote so pomembne, vendar vodstvo prepričajo le učinki. HR mora dokazati, kako kakovost vodenja zmanjšuje fluktuacijo, kako pravičnost povečuje angažiranost, kako dobro počutje izboljšuje produktivnost in kako razvoj veščin spodbuja rast.

HR mora postaviti temelje na dokazih. Mnenja in modne trende morajo zamenjati organizacijski podatki, znanstvene raziskave, povratne informacije deležnikov in poslovne metrike. Dokazi krepijo avtoriteto in verodostojnost.

HR mora prav tako vplivati na vedenje, ne le na procese. Pravilniki ne spreminjajo uspešnosti, spreminja jo vedenje. To zahteva razumevanje kognitivnih pristranskosti, navad pri odločanju, odpora do tveganja, motivacije itd. HR mora zasnovati sisteme, ki olajšajo produktivno in etično ravnanje.

HR mora dokazati, kako kakovost vodenja zmanjšuje fluktuacijo, kako pravičnost povečuje angažiranost, kako dobro počutje izboljšuje produktivnost in kako razvoj veščin spodbuja rast.

HR mora tudi načrtno uvajati inovacije v kadrovske prakse. Pomanjkanje delovne sile, podnebni cilji in demografski premiki zahtevajo eksperimentiranje. To vključuje zaposlovanje na podlagi veščin, odprto zaposlovanje (zaposlitev prve osebe, ki se prijavi, op. p.), »zelene« pakete nagrajevanja, odgovorno uporabo umetne inteligence in preoblikovane sisteme dela.

Nenazadnje mora HR okrepiti sposobnosti vodenja. Brez sposobnih vodij nobena preobrazba ne uspe. HR mora delovati kot strokovnjak, coach, arhitekt in podatkovni strateg, ki nudi podporo vodstvu. Če vprašate mene, bi sam začel prav tukaj.

Odpornost se ne gradi s slogani. Gradi se z disciplinirano izvedbo.

Številne organizacije govorijo o preobrazbi, vendar se le stežka premaknejo dlje od postopnih sprememb. Kaj odlikuje kadrovske pobude, ki dejansko prinesejo opazne rezultate?

Razlika je v treh temeljnih premikih: usklajenosti, gradnji kolektivnih sposobnosti in osredotočenosti na vedenje.

Strategije le redko spodletijo na papirju. Spodletijo pri vedenju ljudi.

Prvič, številne kadrovske pobude ostajajo postopne, ker so izolirane — nove ankete, nova orodja, novi obrazci — ne da bi pri tem spreminjale temeljne vzorce vedenja. Prava preobrazba uskladi strategijo, vrednote, spodbude in vsakodnevne odločitve.

Drugič, tisto, kar dejansko prinese premik, je preusmeritev poudarka z individualne uspešnosti na kolektivne sposobnosti— prilagodljivost, sodelovanje, inovativnost in zaupanje. Sposobnosti ostanejo v podjetju tudi takrat, ko posamezniki odidejo. Te sposobnosti ustvarjajo trajnostno konkurenčno prednost.

Tretjič, uspešne pobude se osredotočajo na spremembo vedenja. Človeško vedenje je nepredvidljivo in podvrženo pristranskostim. Raje imamo obstoječe stanje (status quo), precenjujemo svoje izgube in sprejemamo odločitve na podlagi preferenc ter statusa, ne pa na podlagi dejstev. Kadrovske pobude, ki razumejo to realnost in so zasnovane okoli nje — z uporabo vedenjskih uvidov in spodbujanja — dosežejo trajne spremembe.

Strategije le redko spodletijo na papirju. Spodletijo pri vedenju ljudi.

Kako lahko HR prispeva k povečanju produktivnosti in ustvarjanju vrednosti, ne da bi se zatekel k zmanjševanju stroškov ali kratkoročnim ukrepom?

Produktivnost je treba redefinirati. Ne gre le za učinkovitost — gre za trajnostno uspešnost. Osredotočanje zgolj na produktivnost je uničujoče. Uravnotežiti moramo produktivnost in vitalnost.

Trenutno le manjši del ekip dosega tako visoko produktivnost kot visoko vitalnost. Preveč jih deluje v »izkoriščevalskem načinu«: močni rezultati, a nizka raven dobrega počutja. To ni vzdržno.

Trend »996« (izjemno intenziven delovni urnik, ki izvira iz kitajske tehnološke industrije, op. p.) – če mu sploh lahko tako rečemo – pričakuje, da bodo ljudje delali od 9. ure zjutraj do 21. ure zvečer, 6 dni v tednu. To je nezaslišano.

HR prispeva k ustvarjanju vrednosti tako, da se premakne od zgolj preprečevanja škode (zmanjševanje absentizma, preprečevanje izgorelosti) k aktivnemu ustvarjanju dobrega:

Raziskave kažejo, da podjetja, ki vlagajo v zadovoljstvo zaposlenih, skozi desetletja dosegajo boljše rezultate. Trajnostna zaposljivost ni socialni luksuz; je ekonomska nujnost.

Kratkoročno zmanjševanje stroškov lahko izboljša četrtletne rezultate. Dolgoročna produktivnost pa raste tam, kjer se ohranjajo zaupanje, kompetentnost in pravičnost.

Kakšno vlogo torej ima HR pri krepitvi dolgoročne konkurenčnosti Evrope, zlasti glede na demografske pritiske, vrzel v veščinah in geopolitično negotovost?

Evropa se sooča s krčenjem delovno aktivnega prebivalstva, strukturnimi vrzelmi v veščinah in geopolitično nestabilnostjo. HR igra odločilno vlogo pri omogočanju prilagajanja.

Prvič, prek množičnega preusposabljanja in izpopolnjevanja (reskilling in upskilling). Vseživljenjsko zaposljivost mora zamenjati zaposlitev za celo življenje. To ni enostavno; tukaj bi morali delodajalci, sindikati in vlada sodelovati.

Drugič, prek vključujočih strategij za talente. Evropa si ne more privoščiti zapravljanja talentov. Širjenje meril za zaposlovanje, odstranjevanje ovir in vključevanje spregledanih baz talentov so ekonomske nujnosti. Vem, da so nedavni dogodki zasenčili raznolikost in vključenost, vendar HR ne bi smel pozabiti na vključenost samo zato, ker ji predsednik ZDA in njegovi privrženci nasprotujejo. Če so vključujoče prakse dobro izvedene, koristijo vsem, ne le manjšinskim skupinam.

Tretjič, prek inovacij v kadrovskih praksah. Zaposlovanje na podlagi veščin, odprto zaposlovanje, zeleni sistemi nagrajevanja, preoblikovani modeli dela in odgovorna integracija umetne inteligence so lahko viri konkurenčnosti. Bodimo kreativni in iščimo načine za uvajanje inovacij v procese, povezane z ljudmi v organizacijah.

Četrtič, prek vključevanja standardov ESG in trajnosti v kadrovske prakse. Mi predstavljamo črko S (socialni vidik) v kratici ESG, zato bi morali gledati na celotno vrednostno verigo talentov, vključno z ljudmi, ki delajo zunaj organizacije. Ne moremo vlagati v dobro počutje zaposlenih in hkrati izkoriščati ljudi na drugih področjih.

Konkurenčnost ni le tehnološka. Je vedenjska in organizacijska.

Kakšno odgovornost po vašem mnenju pa nosi vodstvo HR pri uravnoteženju gospodarske uspešnosti s socialno trajnostjo in dobrobitjo zaposlenih?

Vodstvo HR nosi tako ekonomsko kot moralno odgovornost.

Iskanje ravnovesja med uspešnostjo in dobrobitjo zaposlenih ni vprašanje izbire »eno ali drugo«, temveč je izziv integracije. Organizacije, ki žrtvujejo dobro počutje za kratkoročne dobičke, spodkopavajo svojo dolgoročno uspešnost. Organizacije, ki zanemarjajo ekonomsko realnost, pa izgubijo svojo vzdržnost.

Organizacije, ki žrtvujejo dobro počutje za kratkoročne dobičke, spodkopavajo svojo dolgoročno uspešnost.

HR mora zagovarjati pravičnost in distributivno pravičnost. To pomeni zastavljanje naslednjih vprašanj:

HR mora izzvati zastarelo ekonomsko razmišljanje, ki obravnava ljudi zgolj kot vire. Zagotoviti mora dostojanstvo pri prestrukturiranju, preglednost pri nagrajevanju in integriteto pri vedenju vodstva.

HR morda ne more vedno preprečiti težkih odločitev — lahko pa vedno izboljša način, kako so te sprejete in izvedene.

Pogum je del te vloge. Prav tako pa tudi uravnoteženost. Uskladiti moramo interese vseh deležnikov. To je težka naloga.

Če bi morali izpostaviti enega ali dva »premika, ki štejeta« za HR v prihodnjih letih, katera bi to bila — in zakaj?

Prvi premik je prehod od »prihodnosti HR-ja« h »HR-ju za prihodnost«. HR se mora prenehati obremenjevati z lastno pomembnostjo — zlasti s strahovi, da bo umetna inteligenca (UI) nadomestila kadrovsko funkcijo — in se namesto tega osredotočiti na učinek. Osrednje vprašanje ni: »Ali bo HR preživel?«, temveč: »Kaj mora HR storiti danes, da zgradi boljšo prihodnost za organizacije in družbo?«

Drugi premik je prehod od procesno usmerjenega k vedenjsko usmerjenemu HR-ju. HR je bil pogosto dojet kot pretirano osredotočen na skladnost, pravilnike in sezname opravil. Prava moč pa leži v razumevanju človeškega vedenja. Strategije ne spodletijo — spodleti vedenje. HR mora postati strokovnjak za oblikovanje konteksta, vplivanje na navade in usklajevanje spodbud z vrednotami.

Morda boste opazili, da same umetne inteligence ne postavljam kot osrednji premik. UI ima ogromen vpliv na poslovanje, družbo in HR. Preoblikovala bo delovne procese, dostop do informacij in produktivnost. Vendar jedrni premik ni tehnološki — gre za človeško vedenje.

Prava vprašanja so:

Previden sem, ko kadrovski strokovnjaki napovedujejo »konec delovnih mest« ali »konec začetniških pozicij«. Takšne napovedi so pogosto preuranjene in lahko postanejo samouresničujoča se prerokba. Imamo moralno dolžnost zagotoviti, da se tehnološka preobrazba ne sprevrže v socialno izključenost.

UI, podobno kot prejšnji tehnološki valovi, spreminja način dela. Ne spreminja pa človeške narave.

UI, podobno kot prejšnji tehnološki valovi, spreminja način dela. Ne spreminja pa človeške narave. Ljudje še vedno potrebujejo smisel, pravičnost, razvoj, pripadnost in dostojanstvo.

Naloga HR-ja je zagotoviti, da organizacije odgovorno uporabljajo UI za produktivnost in inovacije — hkrati pa ljudem omogočiti, da znotraj te preobrazbe uspevajo.

Navsezadnje je najpomembnejši premik naslednji: HR mora prihodnost voditi — ne pa pustiti, da prihodnost vodi njega.

Oznake:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije