KAKO SE SPREMINJA VLOGA VODITELJA

SAŠA MRAK, MBA, izvršna direktorica Združenja Manager

Facebook
Twitter
LinkedIn

Kakšen bo menedžer, podjetnik, voditelj, ki bo vodil podjetja tako, da bodo zaposleni z nasmeškom prihajali in odhajali z dela, bili zavzeti in čutili poslanstvo? Ali pa državo tako, da bomo prišli do magičnega cilja 60.000 evrov dodane vrednosti na zaposlenega do leta 2025, kot je zastavila Gospodarska zbornica Slovenije? Voditi uspešno ni stvar ščepca navdiha, karizme in vztrajnosti. Je zahtevno delo, ki od vodij iz dneva v dan zahteva več.

Satya Nadella je prevzel funkcijo izvršnega direktorja Microsofta leta 2014. Takrat se je cena delnic tega mega-velikana upočasnila, mobilna tehnologija je začela presegati vpliv tradicionalnih računalnikov, Apple in Google sta prevzemala igro. Microsoft je bil v nevarnosti, da bo izgubil močan položaj, ki ga je zgradil v preteklih treh desetletjih. Nadella se je s prevzemom takrat ene najbolj nezaželenih funkcij odločil za dvoje: s tehnološkega vidika se je osredotočil na mobilne rešitve in rešitve v oblaku, z vodstvenega pa na spremembo kulture vodenja in s tem organizacijske kulture. Microsoftova uspešnost je zacvetela, cena delnic podjetja se je več kot potrojila, tržna kapitalizacija se bliža neverjetnim številkam, poleg tega pa se podjetje ponaša z vidno novo kulturo sodelovanja, ponovno zavezanostjo inovacijam.
Če za namene članka pustimo ob strani tehnološki preboj in ostanemo pri vodenju – kaj je naredil? Novo poslanstvo Microsoft je postalo »usposobiti vsakega človeka in organizacijo na planetu, da lahko doseže več.« Ob tem je stavil na nov model kulture in vodenja, nove načine dela, ki, ne le omogočajo izvajanje temveč tudi spodbujajo inovativnost in agilnost. Namenoma je večji poudarek dal empatiji, opolnomočenju posameznika, pozitivnosti in miselni rasti. Microsoft je prilagodil tudi oblike dela, uspešnost medsebojnega sodelovanja je eden od meril za nagrajevanje.
 

Voditeljstvo v poslovnem svetu – je torej menedžment res v zatonu?
 
V zadnjih letih si mnenja različnih javnosti pogosta nasprotujejo o tem, ali še potrebujemo menedžerje ali le voditelje ali oboje. Neprestano poudarjanje mehkih veščin kot odločilnih za uspešno vodenje (karizma, empatija, nekateri vključujejo tudi ljubezen) pogosto v ozadje postavlja osnovno poslanstvo vsakega na najvišji funkciji - zagotoviti uspešno poslovanje podjetja z visoko dodano vrednostjo, produktivnostjo in dobičkonosnostjo ter ustvarjanje delovnih mest. Kako je torej s tem?

Leta 2016 je Harvard Business Review povzemal ugotovitve avtorja in raziskovalca Johna O’Learyja, nekdaj tudi enega od urednikov na Harvard Kennedy School. Opravil je poglobljene intervjuje z uspešnimi posamezniki na najvišjih položajih, da bi predstavil razlike med menedžerji in voditelji. Menedžerji, kot da delajo stvari na pravi način, med tem, ko voditelji delajo prave stvari (ang. ‘managers do things right; leaders do the right thing’). Da je menedžment administracija in nekaj, kar moramo narediti, voditeljstvo pa inovacija oziroma nekaj, kar hočemo narediti.

Intervjuvanci so pogosto omenjali vedenje voditelja, ki sledi temu, da ima pozitivne psihološke učinke na sledilce, se osredotoča na njihovo zavzetost, jih motivira in opogumlja. Menedžment na drugi strani povezujejo z vedenjem, ki stremi k doseganju poslovnih ciljev in učinkovitosti. Intervjuji so, da povzamem, pokazali, da smo v teoriji prepričani, da je osredotočenost menedžerjev drugačna od voditeljev. A so potem tudi pokazali, da so te razlike v praksi zabrisane. Večina teh aktivnosti je zelo podobnih ali celo enakih – delegirati, učiti, motivirati. Voditeljstvo in menedžment nista tako zelo različni zadevi v praksi, osrednja razlika je v osredotočenosti: Ali bolj na človeka ali bolj na rezultate. Ali kot pravi svetovna avtoriteta na področju voditeljstva in sprememb John P. Kotter, harvardski profesor, v knjigi What Leaders Really Do: »Voditeljstvo in management sta dva sistema, ki imata svoje razlikovalne in komplementarne značilnosti. Oba pa sta potrebna za uspeh v vse bolj kompleksnem in nestanovitnem poslovnem okolju.« Danes brez osredotočenosti na človeka, podjetja ne bodo dolgoročno uspešna. Če ne bodo odšli najprej najboljši kadri, jih bodo zapustili kupci, ki vedno večjo pozornost posvečajo etičnosti podjetja, trajnostni naravnanosti in vračanju okolju, v katerem podjetje deluje.

Kot orkester, ki se skupaj odloča

V Združenju Manager smo na septembrskem največjem srečanju menedžerjev v Sloveniji za menedžerja leta 2019 izbrali mag. Tomaža Berločnika, predsednika uprave Petrola, ki ga navajam kot drug primer. Za takšno odločitev komisije sta pretehtala predvsem dva argumenta: v osmih letih vodenja danes največjega podjetja v Sloveniji, mu ga je uspelo preobraziti iz naftnega trgovca v družbo prihodnosti. Petrol ni več le naftni trgovec, ampak družba, ki razvija nove poslovne modele na področju energetike in trgovine ter razvija pametne rešitve na področju energetike in mobilnosti ter s tem, kot ena izmed redkih družb že od leta 2011 sledi načelom trajnosti in prihodnosti energije. Morda še pomembnejši pa je drugi: preobrazbo podjetja je izvedel z opolnomočenjem zaposlenih, ki med njegovimi najmočnejšimi točkami poudarjajo vizionarstvo in težnjo k napredku, pogum in odprtost ter predanost in vztrajnost. Tako je v nedavnem intervjuju za Delovo Sobotno prilogo tudi sam pojasnil vlogo menedžerja oziroma voditelja: »Managerje potrebujemo na nižjih ravneh, vodje pa poslušamo. Mi smo kot nekakšni trenerji, ki vodimo tim in poskušamo iz vsakega posameznika izvleči maksimum v pozitivnem smislu. To je kot v orkestru, ko je treba vrhunske glasbenike uglasiti in jih med seboj povezati v uravnoteženo celoto. In to je novodobno vodenje. Prihaja management 3.0, ki temelji na skupnem odločanju.« To je preobrazba, ki jo je doživel na lastnem primeru: »Tudi jaz sem se moral zelo spremeniti. Spreminjal in rasel sem s Petrolom. Če sem bil na začetku klasični manager, sem danes vodja. Predsednik uprave Petrola je na primer moral osebno odobriti vsak potni nalog za pot v tujino za vsakega zaposlenega. Vse se je stikalo na vrhu. Svojo moč sem decentraliziral, tako da sem ljudi navzdol opolnomočil. Tako smo hitrejši in bolj agilni.« S temi spremembami je tudi opolnomočil in naslovil pogosto zapostavljen, a ključen del za uspeh organizacij – »first followers«, srednji management. To so tisti, ki v vse pore podjetja in zaposlene prenašajo ideje vodstva, ki so lahko pospeševalci ali pa zaviralci komunikacije in napredka.

Voditeljstvo brez stereotipizacije

Področje, ki ga v Sloveniji še vedno premalo sistematično razvijamo navkljub dokazanim številkam, medtem ko svetovni strokovnjaki nanj stavijo, pa je raznolikost, na katero morajo staviti uspešni voditelji.

Vsa ta podjetja na svetu obstajajo zato, ker ljudje iščemo nove in edinstvene izkušnje. Raznolikost je tudi tisto, zaradi česar je naš svet lep kraj. Raznolikost ima svoj namen tudi v naravi. Na primer, v naravi je biotska raznovrstnost ključna za delovanje našega planeta. Študija Boston Consulting Group (BCG) iz lanskega leta je pokazala, da povečanje raznolikosti vodstvenih skupin vodi k večjim in boljšim inovacijam in izboljšanju finančne uspešnosti. V raziskavo so zajeli 1700 različnih podjetij iz osmih različnih držav in različnih industrij. Podjetja, ki imajo bolj raznolike vodstvene ekipe, imajo zaradi inovacij 19 % večji prihodek. Raznolikost ni le metrika, h kateri je treba težiti, ampak je sestavni del uspešnega podjetja. Raznolikost pomeni raznolikost misli, idej in pristopov, to pa ekipam omogoča, da najdejo rešitev, ki upošteva več vidikov, s čimer je rešitev močnejša, bolj zaokrožena in optimizirana.

Primer tega v Sloveniji je družba AMZS. Med več kot 400 zaposlenimi je 42 odstotkov žensk, v vodstveni ekipi 55 odstotkov žensk. Njihov center varne vožnje vodi ženska, moški pa so referenti za tehnične preglede, kar sicer stereotipno velja za ženski poklic. V treh letih, odkar so začeli preobrazbo vrednot in vodenja ter vključevati in spoštovati raznolikost, so se prihodki povečali za 41 odstotkov, število zaposlenih se je v tem času povečalo za 27 odstotkov. Drugi primer je lahko Droga Kolinska, članica Atlantic Grupe.»Razvite družbe temeljijo na sistemu vključevanja vseh skupin zaposlenih. Osebno v tej raznolikosti vidim našo največjo prednost. Mnenja in rešitve znotraj ekipe se zato lahko razvijajo na številnih različnih ravneh. Potrebujemo ljudi, ki drugače razmišljajo in različno gledajo na stvari, saj tako pridemo do veliko bolj zanimivih, raznovrstnih in uspešnih rešitev,« meni Enzo Smrekar, ki vodi družbo.

Osnovno poslanstvo vsakega na najvišji funkciji je zagotoviti uspešno poslovanje podjetja z visoko dodano vrednostjo, produktivnostjo in dobičkonosnostjo ter ustvarjanje delovnih mest.

Glava, srce in roke preobrazbe

Danes težko trdimo, da še najdemo podjetje, ki ne zahteva preobrazbe. Spremembe se morajo v preobrazbi zgoditi na več vzporednih področjih hkrati. Kot poudarja tudi Jim Hemerling, izvršni direktor, in višji partner v Boston Consulting Group v San Franciscu, eden tistih, ki dnevno pomaga mednarodnim voditeljem pri upravljanju sprememb oziroma transformacij: stalno teženje k hitrejšemu, boljšemu, novemu, drugačnemu je tako za vodje in zaposlene ne več kot maraton, ampak triatlon. Lahko zelo hitro kolesariš, a če ne plavaš dobro, ti to nič ne pomaga. Pa še izčrpaš se.

Dejstvo je, da so se včasih spremembe dogajale vsake toliko časa, največkrat v povezavi s krizami, a danes smo v novem obdobju nenehnih preobrazb, ki so postale stalnica. Transformacija je težak proces, ki pogosto ne uspe ali ne dosega pričakovanj. Kljub temu veliko organizacij premaga ovire in nekaterim uspe dosegati trajne rezultate. Jim Hemerling tu vidi osrednjo vlogo v voditelju. Ni namreč metode, ki bi ustrezala vsem, a je vnesel pristop, ki združuje tri medsebojno povezane elemente. Vključuje široko in kreativno razmišljanje o prihodnosti, h kateri stremi podjetje in osredotočanje na prave strateške prioritete, da bi prišli do nje. Obravnava neprestane in nenehno spreminjajoče se vedno večje zahteve do zaposlenih, a na način, ki jih bo navihnil, dal smisel in jih usposobil na vseh ravneh organizacije, zato da ne izgubijo volje in energije. V času hitrih sprememb se morajo vodje zavedati, da ni dovolj le inovirati in potem izvajati, ampak da se danes inovacije izvajajo že med sami izvajanjem prejšnjih. Oboje je treba početi agilno. Sam je strnil vodenje s stalnimi spremembami ali t. i. preobrazbo v tri elemente: glava, roke in srce. Glava je razum, ki določi smer spremembe. Roke poskrbijo za izvedbo, za agilne inovacije. Srce je zadolženo za odnose in ljudi, za njihovo motivacijo in opolnomočenje za sprejemanje novih orodij preobrazbe.

Za vodenje v novi digitalni dobi je tako potreben celosten pristop, ki je usmerjen v človeka.