Ker so spremembe stalnica, se vsakodnevno soočamo s tridimenzionalno resničnostjo preteklosti, sedanjosti in prihodnosti. Ni trenutka ali situacije, ki bi jo bilo mogoče zaznati, da bi se ti elementi na neki način prelivali in da ne bi opazili razlik ali paradoksa. Hegel bi rekel, da ne gre za paradokse, ampak samo za dialektično resničnost. To je resničnost, s katero se srečujejo poslovni vodje, tudi kadrovski.

Za vse, ki so soodgovorni za ustvarjanje prihodnosti organizacije in za ljudi, ki v njih delujejo, bo treba razviti trajnostno strategijo. Vsaka organizacija, še posebej zrela organizacija, potrebuje strategijo, ki vključuje pravila in meritve za ljudi, ki delujejo iz preteklosti, za tiste, ki se počutijo udobno v sedanjosti, in za tiste, ki ustvarjajo prihodnost, v kateri bodo radi delali in živeli. V vsaki fazi razvoja organizacije moramo izbrati najboljšo strategijo in določiti kompetence organizacije, da bo lahko uspešna. Ni paradoks, da moramo hkrati najti prave načine, kako se posloviti od ljudi, ki niso sposobni narediti skoka iz preteklosti v prihodnost in razviti izobraževalne programe za tiste, ki si želijo narediti korak naprej, in dati prostor tistim, ki so sposobni pripraviti organizacijo za prihodnost.

V organizacijsko kulturo visokokakovostne organizacije sodi, da se ti procesi odvijajo v normalnem toku in ne kot vrsta incidentov. To mora biti tudi del kulture, ki verjame, da so ljudje pripravljeni na spremembe. Če čutimo odpor do sprememb, ugotovimo, da niso ljudje proti spremembam, ampak da se sami ne želijo spremeniti. Zaposleni želijo imeti aktivno vlogo v procesu sprememb in biti seznanjeni z razlogi, potmi in cilji. Za HRM to pomeni, da morajo ustvariti pogoje, ki bodo ljudi spodbudili, da zapustijo svojo »cono udobja«. To bodo storili le, če bodo videli priložnosti za izboljšanje svojega položaja, imeli bolj zanimive delovne zadolžitve in bodo lahko v večji meri uporabljali svoje veščine. Na primer: digitalizacija je lahko uspešen proces sprememb le, če zaposleni v procesu igrajo bistveno vlogo, če sodelujejo in soustvarjajo novo okolje, in imajo dostop do izobrazbe in učnega okolja.

V času sprememb je potrebno, da je HRM sposoben zaposlovati, razvijati in skrbeti za ljudi prihodnosti.

Verjetno nikogar ne bova presenetila z izjavo, da je tisto, kar je videti kot očitno protislovje, mogoče razložiti s pomočjo istega vzroka. Razlogi za neuspešna prizadevanja za zaposlovanje najboljših ljudi s trga dela in dejstvo, da ravno najboljši odhajajo, so zelo verjetno povezani z istimi razlogi. Razlago je treba najti v podobi in položaju organizacije. Smiselno je vprašanje, ali je ambicija organizacije realistična glede na njen položaj na trgu dela in ali izpolnjuje zahtevane pogoje. Paradoksalna politika je, da želite zaposliti ljudi v prvi diviziji (prispodoba iz športa), medtem ko izpolnjujete pogoje le za drugo. Treba je usklajevati ambicije z resničnostjo.

Na koncu je morda najpomembnejše biti iskren do sebe glede lastnega položaja, glede na preteklost, sedanjost in prihodnost. Očitno je, da ko spadamo v prvo kategorijo, ki deluje iz preteklosti, nismo sposobni služiti tretji kategoriji. Upamo lahko le, da smo v tem primeru še vedno dovolj prilagodljivi in energični, da se lahko spremenimo, ker je pomembno, da se kadrovski menedžment spopada s prvima dvema kategorijama; je pa v času sprememb potrebno, da je HRM sposoben zaposlovati, razvijati in skrbeti za ljudi prihodnosti.

Več v kategoriji HRM

Intervju

Sabina Lokar

Intervju z Aminom Sorourjem pred HR&M festivalom: »Ne upravljajte ljudi – omogočite jim, da uspevajo«

Kolumna

Vanja Hilčer

Zavzetost imamo: Kaj pa potem?

HRM

mag. Gorazd Buh

Kje je meja med zavzetostjo in pretirano zavzetostjo?

Družba

Uredništvo HR&M

Zakaj HR&M festival ni še ena konferenca?

Več člankov iz te kategorije