Mentorstvo: Kako ustvariti delovno okolje, ki podpira zaposlene 50+
Čas branja 12 minDolgoročna uspešnost organizacij temelji na zaposlenih različnih generacij, njihovemu znanju, izkušnjah, odnosih ter sposobnosti in pripravljenosti na sodelovanje. Na kulturi, v kateri vsi vidijo smisel ter se počutijo koristne, vključene in cenjene, ne glede na svoja leta. Od generacije Z in tistih, ki prihajajo za njimi, do starejših odraslih oziroma generacije 50+.
Izvedeli boste:
Kako oblikovati vsem generacijam prijazno delovno okolje.
Kako s premišljenimi kadrovskimi praksami podpreti posameznike iz generacije 50+, da ostanejo čim dlje dejavni in enakovredni člani timov.
Kako starejše zaposlene opolnomočiti, da v drugo kariero oziroma tretje življenjsko obdobje vstopijo psihološko pripravljeni, opremljeni s potrebnimi znanji in spretnostmi ter z izgrajeno socialno mrežo.
Organizacije, ki razumejo prednosti več generacijskega delovnega okolja vedo, da starejši zaposleni predstavljajo neprecenljiv vir znanja in izkušenosti. Pri tem je ključno, da jim omogočijo priložnosti za stalno učenje, razvoj in aktivno vlogo. S tem ohranjajo organizacijsko znanje, krepijo inovativnost in starejšim zaposlenim pomagajo pri prehodu v drugo kariero ter obdobje aktivne modrosti.
Gre za celosten pristop, ki vključuje prepoznavanje koristi namesto stereotipov in predsodkov, podporo stalnemu razvoju, mentorstvu in vseživljenjskemu učenju, prilagoditve delovnih mest oziroma vlog, v katerih lahko vsak prispeva svoj maksimum, in dobro zasnovan proces izkrcavanja oziroma t. i. offboardinga. Namreč, zadovoljni bivši zaposleni (angl. happy leavers), ne glede na razlog odhoda, veljajo za najboljše ambasadorje delodajalcev.
Starejši zaposleni kot strateška priložnost
Tako kot umetniški oder potrebuje raznolikost ustvarjalcev in njihove izrazne moči, jo potrebuje tudi delovno okolje. Ko sobivajo in sodelujejo različne generacije, rastejo organizacijska odpornost, kakovost odločanja in stabilnost delovanja. Sodelovalno in vključujoče okolje, ki ceni formalno in neformalno znanje ter predvsem izkušnje, ustvarja pogoje, v katerih se zaposleni razvijajo in prispevajo skozi celotno kariero, vse do obdobja aktivne modrosti. S tem se vzpostavljajo tudi temelji za zaposlovanje, ohranjanje in razvoj generacije 50+ in njeno vključitev v razvojne strategije organizacij. Gre za posameznike, ki so prehodili več življenjskih in kariernih faz in kot taki predstavljajo bogat vir institucionalnega znanja, preizkušenih praks in človeške modrosti, ki jih sodobna delovna okolja nujno potrebujejo.
Z medgeneracijskim učenjem starejši hitro napredujejo pri usvajanju digitalnih kompetenc, mlajši pa od starejših pridobijo sposobnost kritičnega razmišljanja.
Kljub dokazanim koristim večgeneracijskih ekip in evidentnemu doprinosu starejših zaposlenih, je v mnogih okoljih še vedno prisotna starostna pristranost. Kaže se v spregledanosti pri zaposlovanju in podpori stalnemu razvoju, v zmanjšanju priložnosti za prevzemanje odgovornih vlog in napredovanje, v prezgodnjem odrivanju na rob in nevključevanju v procese odločanja. Posledica je izguba znanja in kontinuitete na eni strani ter nepripravljenost starejših zaposlenih na prehod v drugo kariero oziroma tretje življenjsko obdobje. To negativno vpliva na znamko delodajalca, za katero sta enako pomembna prvi in zadnji vtis, torej izkušnje pri vkrcavanju in izkrcavanju. Vpliva pa tudi na družbo kot celoto, ki zaradi takih praks postaja dolgoživa družba, namesto družba zdravega staranja in aktivnega prispevka.
Kultura vključevanja – vsem generacijam prijazna organizacijska kultura
Kultura vključevanja ne pomeni zgolj odprave stereotipov in predsodkov, ampak sistematično ustvarjanje okolja, kjer vsakdo vidi svoje mesto, ne glede na starost. V takšnem okolju starejši zaposleni niso obrobni opazovalci, temveč aktivni soustvarjalci.
V delovnem okolju s tako kulturo so vsi zaposleni enakovredni, ne glede na formalni položaj, obliko in dolžino zaposlitve. Njena osnova so psihološka varnost, spoštovanje in jasna pričakovanja. Spodbuja odprto komunikacijo, medsebojno učenje in krepi razumevanje, da so razlike v znanju in izkušnjah bogastvo, ne ovira. Zaposleni se počutijo varne in spodbujene za podajanje idej, kot tudi za izražanje morebitnih nestrinjanj, strahov in predlogov za spremembe. Vedo, da bo njihov glas slišan. Ko čutijo, da organizacija računa nanje, so pripravljeni prispevati tako v začetnih, kot v poznejših fazah zaposlitve.
Gradniki vključujoče kulture, ki so še posebej pomembni z vidika potreb starejših zaposlenih, so, poleg že navedenih, tudi:
- skrb za fizično in duševno zdravje ter dobro počutje,
- redna dvosmerna komunikacija,
- vključevanje starejših v razvojne projekte, s čimer krepijo medgeneracijsko zaupanje in sodelovanje,
- spodbujanje prenosa in kroženja znanja med generacijami,
- prožnost pri prilagajanju delovnih nalog in obsega odgovornosti glede na želje, potrebe in zmožnosti posameznika,
- enakovredno priznavanje prispevkov zaposlenih vseh generacij.
