Družba

Nespregledano v letu 2025

Čas branja 9 min

Leto 2025 je zaznamovalo izjemno širok razpon tem, ki odsevajo, kako hitro se spreminja svet dela. V vsaki številki HR&M smo beležili zgodbe, uvide in opozorila, ki so zaznamovala razprave v kadrovski skupnosti, ter izpostavljali strokovnjake, ki so s svojim znanjem premikali meje mogočega.

Urh Kovačič, soustanovitelj podjetja Psybit, o generaciji Z: 

Nedavno je eden izmed naših partnerjev z mano delil zanimivo izkušnjo z mladim obetavnim kandidatom, ki ga je precej presenetila. Pričakoval je klasični uvod: nekaj o izobrazbi, izkušnjah, morda tudi o pripravljenosti na tak izziv. Namesto tega pa je kandidat že v prvih minutah vprašal: »Kakšne priložnosti za rast ponujate? In kako se vaša ekipa povezuje zunaj pisarne?« Ne samo to, nadaljeval je z vprašanji o fleksibilnosti dela na daljavo in možnostih za prevzemanje iniciative skozi projekte. Naenkrat ni bil več kadrovnik tisti, ki je vodil intervju – intervju je vodil kandidat. (HR&M št. 55, december/januar 2025)

prof. dr. sc. Nataša Jokić-Begić, profesorica klinične psihologije na Filozofski fakulteti v Zagrebu, o povprečnosti in talentih:

Organizacije pogosto iščejo »najboljše talente«, kar pa je lahko zabloda. Stabilni, motivirani zaposleni, ki kažejo čustveno inteligenco in pripravljenost za timsko delo, pogosteje prispevajo k dolgoročnemu uspehu organizacije. 

Dobra organizacija mora slediti normalni porazdelitvi – v njej mora biti največ povprečnih ljudi z različnimi lastnostmi, nekaj izjemnih kreativcev, nekaj odličnih voditeljev, nekaj kritikov, ki opozarjajo na napake, in veliko prijaznih ljudi, ki s prilagodljivostjo krepijo timsko delo.  (HR&M št. 56, februar/marec 2025)

Andrej Klančar, direktor podjetja Klančar žerjavi, o vodenju in motiviranju zaposlenih:

Tudi tu se učimo iz športa. Po vsaki tekmi gre ekipa nazaj v trening – analizira, kaj je šlo narobe, se izboljša in gre naprej. Tudi mi se nenehno učimo. Če nekaj ne gre po pričakovanjih, ne krivimo zaposlenih. Pogledamo, kaj lahko izboljšamo pri vodenju, komunikaciji in podpori ekipi. 

Motivacija ne pomeni, da zaposlene prepričaš, naj delajo več. Ključ je v komunikaciji, jasnih pričakovanjih in stalnem vodenju. Pred nekaj leti smo ugotovili, da smo premalo natančno postavljali cilje in pričakovanja. Danes veliko bolj strukturirano komuniciramo, kaj želimo doseči in kaj pričakujemo od posameznika. (HR&M št. 56, februar/marec 2025)

Tatjana Kolenc, razvijalka mentorske kulture, o sestankih med hojo:

Sestanki med hojo v delovno okolje vnašajo dodatno energijo in ustvarjalnost. Lahko jih izvajamo v manjših ali večjih skupinah, vanje se lahko virtualno vključijo tudi sodelavci iz lokacijsko oddaljenih enot. Lahko gre za le nekaj minutni pogovor med hojo s sodelavcem znotraj poslovnega objekta ali pa za daljši, organizirani sprehod zunaj njega. 

Glede na to, da ne zahtevajo posebnih priprav in opreme, so ena najcenejših poti do povečanja kreativnosti in zavzetosti zaposlenih. Seveda tudi ta oblika zahteva vse, kar je potrebno za dobro organizirane tradicionalne sestanke. Še vedno gre namreč za sestanke in ne za premor ali odmik od dela. Vendar pa so zaradi specifičnosti okolja in gibanja sestanki med hojo bistveno učinkovitejši. (HR&M št. 57, april/maj 2025)

Enej Gradišek, strokovnjak za GenUI, o umetni inteligenci:

Prihodnost dela vidim kot priložnost za preoblikovanje načinov, kako delamo, sodelujemo in ustvarjamo vrednost. Moja vizija je, da UI postane zanesljiv partner, ki dopolnjuje človeške sposobnosti, ne pa jih nadomešča. Verjamem, da bodo orodja/sistemi prevzeli rutinska in ponavljajoča se opravila, kar bo ljudem omogočilo, da se osredotočijo na kreativnost, strateško razmišljanje in medosebne odnose – torej na tisto, kar nas kot ljudi najbolj definira. Prav tako si predstavljam delovno okolje, kjer bo UI pomagala pri odločanju, izboljšala procese in zmanjšala napake, a vse to ob upoštevanju etike, transparentnosti, varnosti in odgovornosti. (HR&M št. 57, april/maj 2025)

Uroš Petrović, srbski pisatelj in predavatelj, o vlaganju v mehke veščine:

Sploh ni vseeno, kako se človek počuti na delovnem mestu. Tretjino življenja prespimo, preostanek pa v veliki meri preživimo v službi. Zato je že najmanjši premik na bolje lahko neposredna posledica navdiha, ki ga prinesejo tovrstna znanja. V času, ko je kakovostne kadre težko zadržati, se mi zdi vsak napor v tej smeri povsem upravičen. Podjetja, v katerih zaposleni niso zadovoljni in izpolnjeni ter jih ljudje zlahka in pogosto zapuščajo, lahko prav tako zlahka in pogosto zdrsnejo v stagnacijo. (HR&M št. 58, junij/julij 2025)

Gorazd Buh, mentor za samozavedanje, o pretirani zavzetosti:

Še več, največja težava je, da običajno vodje ne vemo, da smo prešli mejo zavzetosti in da smo postali pretirano zavzeti oz. zahtevni. Vendar ponavljam − to ni zavzetost. 

Naslednja težava je, da imamo vodje zelo visoka pričakovanja do sebe ter posledično do drugih zaposlenih. Tega se običajno ne zavedamo. Vodje običajno rečemo: »Ne zahtevam nič več od zaposlenih, kot zahtevam od sebe!«. To je morda res, vendar je treba upoštevati, da smo vodje odgovorni za organizacijo in uvajanje sprememb. Kar pa običajno ni odgovornost naših zaposlenih. (HR&M št. 58, junij/julij 2025)

Andreja Boštjančič, kadrovica v podjetju Bubit, o vlogi kadrovika:

Verjamem, da smo ravno kadroviki tisti, ki smo »lepilo« med zaposlenimi in vodstvom. Povezujemo, poslušamo, prevajamo v obe smeri. Včasih to vzame več časa, a se dolgoročno izplača, ker narediš nekaj resnično pomembnega za sodelavca, za ekipo, za kulturo podjetja.

Te stvari težko meriš v številkah, a jih občutiš, ko prideš med sodelavce in vidiš, da se ljudje nasmejijo, da z veseljem delajo skupaj, da si zaupajo. Takrat vem, da gremo v pravo smer. Seveda pa zaradi tega včasih malo trpi papirologija (smeh). Ampak iskreno verjamem, da mora kadrovik najprej biti med ljudmi, šele potem v papirjih. (HR&M št. 59, avgust/september 2025)

Bernarda Škrabar Damnjanović, mednarodno priznanan detektivka, o absentizmu:

Zlorabe bolniških odsotnosti so v Sloveniji bistveno pogostejše, kot si javnost predstavlja. V naši agenciji dnevno izvajamo kontrole (pri katerih obiščemo delavce na domu) in nadzore (kjer delavce opazujemo in ob tem zbiramo dokazno gradivo o kršitvah, predvsem fotografije), kar pomeni, da ne mine dan brez tovrstnih primerov. Glede na to, da je v naši agenciji zaposleno več detektivov, dnevno obravnavamo več primerov hkrati, pri čemer se v času praznikov ali podaljšanih vikendov ter pomladnih ali jesenskih opravil zunaj delež še poveča. Ugotavljamo, da odsotnosti pogosto niso povezane z zdravstvenim stanjem, ampak z namenom podaljšanja prostega časa ali opravkov ter podaljšanja dopustov. (HR&M št. 59, avgust/september 2025)

Barbara Podlogar, psihologinja, o etiketiranju ljudi:

V vsakdanjih interakcijah pogosto zapademo v avtomatizem kognitivnega etiketiranja – ljudi hitro uvrščamo med »nesposobne«, »preobčutljive« ali »težko dostopne«. S tem zmanjšamo kompleksnost posameznika na eno samo lastnost, kar onemogoča celostno razumevanje in omejuje možnosti za pristno sodelovanje. Ko nekoga enkrat označimo — »ta je nesposoben« ali »vse jemlje osebno« — je to, kot bi nanj nalepili nalepko, skozi katero nato filtriramo vsako njegovo vedenje. Takšne etikete postanejo zamegljena očala: ne vidimo več osebe v njeni celoti, temveč le svojo lastno interpretacijo. In s tem izgubljamo stik — z radovednostjo, z osebo in s potencialom za učenje. (HR&M št. 59, avgust/september 2025)

dr. Vesna Miloševič Zupančič, strokovna direktorica e-Študentskega Servisa, o prigodah mladih pri študentskem delu:

Večje slovensko podjetje je poslalo 3 zaposlene na službeno pot v tujino. Mladi zaposleni ni želel na pot z avtom zaradi okoljskih razlogov, zato so ga poslali z vlakom, kar je trajalo dlje, mu nudili dodatno prenočišče, dnevnice itd.  

Študent je ob 8:05 klical na študentski servis, da mu delodajalec še ni dal nobenega odziva na prijavo za delo, ki jo je poslal prejšnji večer ob 22:00. 

Podjetje je končno dobilo dlje časa pričakovano večje naročilo in direktor je odredil nadure zaposlenim. Mladi zaposleni ni želel opravljati nadur, ker ima ob popoldnevih ob 17:00 tenis in ne želi manjkati. (HR&M št. 59, avgust/september 2025)

izr. prof. dr. Živa Veingerl Čič, Doba fakulteta, o pametnih ljudeh in slabih odločitvah:

Ko presojamo in se odločamo o svetu okoli sebe, radi mislimo, da smo objektivni, logični in sposobni sprejeti in oceniti vse razpoložljive informacije. Žal nas kognitivne pristranskosti pogosto zavedejo, kar vodi v slabe odločitve in napačne presoje. Eden največjih izzivov pri kognitivnih pristranskostih je, da jih je pogosto težko prepoznati – pri sebi ali pri drugih. 

V praksi to pomeni, da lahko tudi izkušen kadrovski strokovnjak ali vodja podzavestno favorizira kandidata, ki je na razgovoru izrazito samozavesten – ne nujno zaradi njegovih kompetenc, temveč ker njegov nastop »zasidra« vtis, ki nato vpliva na celotno presojo. (HR&M št. 60, oktober/november 2025) 

Matej Černe, Ekonomska fakulteta UL, o slogu vodenja:

Pomanjkanje iskrene skrbi za zaposlene, minimalna čustvena toplina ter osredotočenost zgolj na formalnosti ustvarjajo klimo, ki ne podpira ne psihološke ne profesionalne rasti zaposlenih. Organizacijska psihologija opozarja, da ljudje za zdravo in vzdržno delovanje na dolgi rok potrebujejo iskrene medosebne odnose, možnosti za napredek ter psihološko varnost. Vse to so gradniki t. i. človekove trajnosti pri delu. Ko so ti temelji spodkopani, začnejo zaposleni čustveno odhajati, še preden fizično zapustijo podjetje. (HR&M št. 60, oktober/november 2025)

dr. Marijeta Kobetič, akreditiranja coachinja, o povezavi med zaupanjem in motivacijo:

Pri gradnji zaupanja in motivacije je pomembno, da znamo več poslušati kot govoriti. Ko resnično poslušamo, lahko slišimo, kaj ljudje govorijo in kaj potrebujejo. Pogosto je tisto, kar ljudi motivira, očem skrito, ker smo preveč osredotočeni nase ali na posel. Če pa prisluhnemo, lahko odkrijemo, kaj zaposleni potrebujejo za svoje delo, in jim to tudi omogočimo. 

Odličen način za poglobljeno poslušanje je postavljanje vprašanj. Najbolj učinkovita so tista, ki se začnejo s črko K: kaj, kako, kdaj, na kakšen način, do kdaj, s kom, … Takšna vprašanja odpirajo prostor za razumevanje in gradijo mostove zaupanja. (HR&M št. 60, oktober/november 2025)

Katja Krasko Štebljaj, svetovalka za strateško komuniciranje in transformacijo organizacijskih kultur, o komuniciranju sprememb:

Hilary Scarlett v tretji izdaji knjige Neuroscience for Organizational Change, ki je izšla letošnje poletje (5) in me je spremljala na poletnem jadranju, kjer se je vreme spreminjalo z vsaj takim tempom, kot se dandanašnji dogajajo spremembe v organizacijah – torej zelo pogosto, odlično razloži, zakaj ljudje na spremembo pogosto ne reagirajo z navdušenjem, temveč z odporom. Možgani iščejo predvidljivost, varnost, občutek nadzora in pripadnosti. Sprememba pa te temelje zamaje. Scarlett zato opozarja: »Ljudje imajo raje slabe novice kot nobene.« Negotovost brez komunikacije vodi v stres – še posebej, če ni občutka vključitve. (HR&M št. 60, oktober/november 2025) 

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Družba

Več člankov iz te kategorije