OB TRANSFORMACIJI ORGANIZACIJE ALI PODJETJA VKLJUČITE IN NAVDUŠITE LJUDI. LJUDJE SO KLJUČNI ZA VSE USPEŠNE ZGODBE.

MARIN MLINARIĆ, direktor upravljanja z ljudmi in kulturo za Hrvaško in Slovenijo 

Facebook
Twitter
LinkedIn

Naši delničarji, kupci, potrošniki in poslovni partnerji zahtevajo od podjetij, da se prilagajamo znotraj nenehno spreminjajočega se okolja in ves čas prinašamo inovacije. Kar pomeni, da je vsako ambiciozno podjetje v nenehnem primežu po inovacijah, distruptivnosti, kreativnosti zato, da lahko na trgu ohrani prednost in konkurenčnost. Tako se podjetje že na sredi enega razvojnega cikla pripravlja na naslednjega. To je lahko izčrpavajoče ali pa navdušujoče, odvisno, kako na to pogledamo. Ampak v samem srcu tega vrtinca disrupcije pa so vselej ljudje.

Naj svoje razmišljanje o transformaciji začnem z lastno izkušnjo. Moja osnovna izobrazba je tehnične narave. Imam magisterij iz elektrotehnike in 18 let sem imel profesionalno izpolnjujočo in uspešno kariero na IT področju. Ko so mi pri podjetju Philip Morris International ponudili mesto vodje kadrovskega oddelka, si lahko mislite, kako velik izziv je bila že sama misel o obsegu sprememb, ki so bile pred menoj: obrat v smeri moje kariere, potrebna krivulja učenja in vstop v stroko, ki me je izjemno zanimala, a je zame vseeno predstavljala veliko novega. Izkazalo se je, da moj prehod iz IT v HR ni pomenil zgolj velike spremembe, to je zame predstavljalo pravo osebno transformacijo, ne glede na to, da sem pravzaprav imel kakovostno podlago: bogate izkušnje z vodenjem ljudi, poznavanjem korporativne strukture ter naklonjenost do dela z ljudmi, učenja drugih, mentorstva in na koncu vodenja. Transformacija je zame predstavljala velik napor, veliko prilagajanja in popolnoma novega profesionalnega fokusa z zavedanjem, da so bila predstavljena merila pozicije vodje HR že na samem začetku izjemno zahtevna, vendar hkrati izjemno izpopolnjujoča ter nagrajujoča. A hkrati sem se tega lotil z zelo veliko radovednostjo in iskreno željo po novem. Moja nova vloga ni zahtevala zgolj prilagoditve, zahtevala je zavestno, sistematično in celovito osebno in profesionalno transformacijo.

Sodobno poslovno okolje je postalo disruptivno, nenehno spreminjajoče, z vse večjimi zahtevami po digitalizaciji in z novimi pogoji, ki nam jih postavljajo kupci, potrošniki, poslovni partnerji in delničarji. Posledično se spreminjajo in transformirajo tudi poslovni odnosi s podjetji, odnosi med ljudmi, sodelavci in generacijami. Organizacijska kultura je postala zelo kompleksna, bolj senzibilna, saj se skuša približati življenjskemu slogu in karieri posameznika. Tej kompleksni in nenehno spreminjajoči se notranji in zunanji kulturi se prilagaja tudi kultura v podjetjih, kjer veliko ustaljenih praks zamenjujejo novi pristopi in tehnologije, ki odnose in kulturo v podjetjih popolnoma na novo opredelijo.

»Vloga HR menedžerja je torej prepoznati tisti trenutek, ko je treba podpreti in slišati idejo posameznika in potem prepoznati tisti trenutek, ko se je pomembno osredotočiti zgolj na timski rezultat in končno, ko je treba prilagoditi kulturo podjetja. Včasih je vloga HR menedžerja tudi ta, da ta ustaljen okvir prestopi in na tim pogleda kot na skupino kreativnih posameznikov, kjer ni najbolj optimalno, da prevlada skupna, temveč mora prevladati najboljša ideja, ideja enega, ki potegne skupino v novo razmišljanje. To je vključevanje in raznolikost, kjer se sliši glas vsakogar in kjer so vsi enako spoštovani. HR menedžerji kot strokovnjaki za človeške odnose v podjetju moramo biti zelo pozorni in znati razlikovati, kateri princip v danem trenutku upoštevati zato, da sodelavci razvijejo kreativno dinamiko in hkrati vključujoče odnose. To je dobra podpora podjetja za transformacijo,« mi je v pogovoru povedal nekdanji igralec NBA, organizacijski coach in podjetnik John Amaechi, ki je po svoji športni karieri doktoriral iz psihologije in zdaj s svojim podjetjem podpira HR oddelke velikih sistemov in korporacij na njihovi poti transformacije.  

Ne glede na vaše izkušnje in vaša delovna okolja vem, da nobena transformacija – ne osebna in ne organizacijska – ni preprosta. Vendar je uspeh vedno posledica vseh izjemno predanih, sposobnih, kreativnih in prizadevnih ljudi: top menedžment prinese močno in pogumno vizijo, ljudje pa jo vsak po svoje nadgradimo in prispevamo k uspehu s svojo energijo, strastjo, znanjem in veščinami.

 

Si lahko predstavljate, da se vodstvo vašega podjetja odloči, da bo popolnoma spremenilo poslovni model? Da se bo na 180 trgih z več kot 81.000 zaposlenimi odločilo za novo strategijo, ki temelji na inovaciji in na novi tehnologiji, ki je do zdaj še ni implementiral nihče v naši industriji in da bo to zahtevalo popolno transformacijo? Transformacijo izdelkov, organizacije dela in projektov, uvajanja tehnologije, novega profila ljudi, poslovnih odnosov, repozicioniranja korporativnega komuniciranja ...? Si lahko predstavljate, da bo ta transformacija poslovnega modela podjetja potekala na vseh ravneh poslovnih funkcij in v 46. proizvodnih enotah hkrati, da bo ta transformacija dinamična, hitra, globalna in ob trajnostnem upravljanju z vsemi viri, ki jih boste merili z najvišjimi kriteriji – cilji trajnostnega razvoja Organizacije združenih narodov (United Nations Global Sustainability Goals, SDGs).   

Ta drzna odločitev o globalni transformaciji korporacije Philip Morris International je bila storjena aprila leta 2018. Takrat smo objavili svojo novo korporativno strategijo, ki je podrejena enemu samemu cilju: nadomestili bomo proizvodnjo cigaret z uvajanjem in razvojem brezdimnih tobačnih izdelkov z znižanim tveganjem. To pot smo pomenovali prihodnost brez dima. Če smo bili prej del težave, zdaj na podlagi svojega razvoja postajamo del rešitve in s tem aktivni v dialogu z vsemi, ki želijo družbo brez dima. Transformacija temelji na disruptivnih inovacijah izdelkov z znižanim tveganjem in vrhunskega znanja več kot 400 znanstvenikov in raziskovalcev, ki delujejo v dveh razvojnih centrih – v Neuchatelu in v Singapuru. Kar 74 % naših vlaganj je namenjenih v znanost, v razvoj inovacij, na katere se nanaša več kot 2.900 povezanih patentov na svetu. Na tej poti transformacije veliko pozornosti namenimo ljudem, ki so s svojim vsakodnevnim delom ključni za uspeh te transformacije. Ne glede na to, kateri vidik transformacije pogledamo, so ljudje s svojim delom, prispevkom in prepričanostjo ter predanostjo ta sprememba. Kot vodja v tem intenzivnem procesu veliko razmišljam o tem, kako ozavestiti in ceniti trud ter ovrednotiti pozitivne prispevke mojih kolegov, ki se vsak dan trudijo za naš uspeh ter prinašajo inovativne ideje in ustvarjajo transformacijo na vseh ravneh. Transformacija podjetja ni nujno sestavljena iz enostavnih in vselej predvidljivih korakov. Svoje potrošnike sprašujemo ter veliko stvari poskusimo, tako uspešno kot tudi neuspešno, prav tako smo odprti za interne ideje, zato je nujno, da se ljudje vključijo in izgubijo strah pred napako. Naša mantra je: »Think big, Start small, Fail fast«. V tem procesu transformacije spodbujamo tudi lokalne time in njihove iniciative, saj najbolje poznajo lokalne trge ter lahko njihove ideje preizkusijo s potrošniki. Zaupamo jim, saj se želimo prilagoditi lokalnemu okolju, potrošnikom, kupcem, regulatorjem in ustvarjati rešitve, ki so specifične lokalnemu okolju. To opolnomočenje ljudi in odprtost za ideje krepi zaupanje lokalnemu menedžmentu, krepi time ter jim daje možnost pretoka znanja, pretoka idej, rešitev in tudi pozicioniranja lokalnih projektov kot dobrih rešitev tudi za večje trga ali države. Na področju dela z ljudmi to pomeni, da zavestno spodbujamo kulturo, kjer ni le dopuščeno eksperimentiranje pri implementaciji idej in procesov, temveč je to potrebno. Ko najboljše ideje in rešitve delimo z ostalimi trgi v korporaciji, se sproži pomemben učni proces, s katerim pridobi celotno podjetje. Korporacija se tako med drugim prav zaradi talentov, ki so se nam pridružili od leta 2016, še hitreje transformira v tehnološko podjetje, usmerjeno h kupcu.

Naša ključna naložba je zato naložba v ljudi: v iskanje talentov in investiranje v tiste zaposlene, ki so podprli našo transformacijo in so se skupaj s svojim znanjem prilagodili in prispevali na tej novi poti. V okviru trajnostne strategije skrbimo za dobre delovne pogoje in pravične dogovore tako za svoje ljudi kot tudi za vseh 350.000 kmetij v 28 državah, od katerih odkupujemo tobak. Naši dobavitelji so del naše zgodbe transformacije, zato je skrb zanje tudi zelo visoka prioriteta.

Seveda je poleg dobrih delovnih pogojev aktualna tema v naši korporaciji tudi vključenost in raznolikost. Trenutno imamo globalno zaposlenih 36 % žensk in 64 % moških na vodstvenih položajih, pri tem imamo cilj, da to razmerje do leta 2021 izboljšamo na 40 % : 60 %. Velik poudarek dajemo enakovrednemu plačilu za enako delo, ne glede na državo. Lani smo postali prva korporacija na svetu, ki je dobila globalni EQUAL-SALARY certifikat enakovrednega plačila moških in žensk.

Predstavil sem samo nekaj ključnih poudarkov transformacije naše korporacije. Ne glede na vaše izkušnje in vaša delovna okolja vem, da nobena transformacija – ne osebna in ne organizacijska – ni preprosta. Vendar je uspeh vedno posledica vseh izjemno predanih, sposobnih, kreativnih in prizadevnih ljudi: top menedžment prinese močno in pogumno vizijo, ljudje pa jo vsak po svoje nadgradimo in prispevamo k uspehu s svojo energijo, strastjo, znanjem in veščinami.

Naj za vse moje kolege, ki na HR področju podpirajo spremembe, zaključim z nekaj usmeritvami. Prvič, postanite sprememba in to naj sodelavci vidijo in prepoznajo. Kot posameznik, ki sem delal v različnih podjetjih na različnih položajih več kot 25-let, verjamem, da je zaupanje, skupaj z osebnim zgledom izjemno pomemben motivator za tim okoli vas, kot tudi ključen za uspeh. Drugič, korporativna kultura, ki jo ob transformaciji spreminjamo, naj bo pomemben del tako neformalnih pogovorov kot formalnih sestankov z ljudmi. Spodbujajte te pogovore, saj vsak pogovor, ki ga namenimo boljšim odnosom, samo utrdi razumevanje vseh sprememb, ki smo jih deležni vsi. HR menedžer ima tukaj privilegij, da uporabi različne metode in uporabi to diskusijo v pozitivno smer, tako za zaposlenega kot za podjetje. In tretjič, ponudite izkušnjo transformacije tudi tistim kolegom, ki že dalj časa delajo na istem delu – poskusite jih motivirati tudi s tem, da jim ponudite nove izzive, ki sprožijo drugačno mišljenje in potencialno prinesejo inovacijo, na katero drugače sploh ne bi pomislili. Naj imajo priložnost za osebno in karierno transformacijo in za pridobitev novega znanja, ki dopolni njihove dosedanje izkušnje in predanost podjetju.