OSEM KLJUČNIH ELEMENTOV AGILNOSTI ČLOVEŠKIH VIROV

NATAL DANK, Agile HR Community Velika Britanija

Facebook
LinkedIn

Agilnost človeških virov je obsežna tematika in se lahko zdi sprva neobvladljiva. Ali jo lahko torej razčlenimo na več bolj obvladljivih elementov? Seveda. Pri razmišljanju o agilnosti človeških virov si lahko pomagamo z osmimi temeljnimi načeli: spreminjajoča se miselnost, osredinjenost na človeka, soustvarjanje odličnih izkušenj zaposlenih z osredinjanjem na uporabnika, sprejemanje pristopa k odločanju, ki temelji na dokazih, prenehanje pristopa, enakega za vse, bombastične implementacije in končno agilna preobrazba vodstva ter organizacije. Poglejmo si skrbno vsakega od elementov, da bomo lahko razumeli, kaj pomenijo in kako lahko pomagajo vaši kadrovski ekipi in širši organizaciji.

Službe za upravljanje s človeškimi viri se vse pogosteje znajdejo v položaju, v kateri so kolešček v organizacijah, ki so sprejele agilnost, same službe pa je niso usvojile. To povzroča dve težavi. Prva je, da služba za upravljanje s človeškimi viri ne žanje koristi, ki jih ponuja agilnost. Drugič, lahko se zgodi, da služba za upravljanje s človeškimi viri težko podpre organizacijo, zaradi česar lahko začne izgubljati stik z njenimi potrebami in sposobnostjo, da se odzove na tekoče in kompleksne zahteve.

Agilnost za človeške vire

Prvi primer področja agilnosti človeških virov pomeni vključevanje agilnega razmišljanja in uporabe orodij ter tehnik pri svojem delu. To prvo področje uporabe imenujem agilnost za človeške vire. To lahko na primer vključuje uporabo agilnih okvirov, kot je Scrum, za soustvarjanje projekta za človeške vire ali organizacijske spremembe pa tudi eksperimentiranje in neposredno preizkušanje z uporabniki, kaj deluje in kaj ne. Agilni pristop človeškim virom in ekipam prav tako pomaga, da sistematično upravljajo tveganja, tako da razčlenijo kompleksna vprašanja in preverijo svoje odločitve z neposrednimi povratnimi informacijami in podatki.

Nadaljnji primer je uporaba tehnik agilnega določanja prednostnih nalog, kar nam omogoča razumevanje, česa se je treba najprej lotiti. To nam omogoča upravljanje lastnega kadrovskega portfelja dela v skladu z mnenji zainteresiranih strani in strank ter jasen prikaz vrednosti, ki jo prinašamo podjetju. Agilnost za človeške vire prav tako spodbuja kadrovsko službo, da preseže tradicionalno delitev na splošne strokovnjake in specialiste ter resnično sodeluje pri reševanju zapletenih vprašanj, ki so medsebojno funkcionalno in neposredno povezana s poslovanjem.

Človeški viri za agilnost

Drugo področje je potreba po inovacijah lastnih procesov in storitev za ljudi, ki podpirajo agilne ekipe in organizacije. To drugo področje imenujem človeški viri za agilnost. Gre za obsežno področje. To pomeni razvijanje praks na področjih, kot so nagrajevanje, uspešnost, nadarjenost, učenje in zaposlovanje, za spodbujanje kulture mrež sodelovanja, nenehnega izboljševanja in postopnega razvoja. V agilni organizaciji je treba vse – od delovnih vlog, poklicnih poti in struktur do bonitet – postaviti na drugačne temelje. Vzporedno s tem mora potekati organizacijski vidik agilne preobrazbe, vodstvu pa je treba pomagati razumeti njegovo novo vlogo.

Položaj službe za upravljanje s človeškimi viri je v primerjavi z drugimi oddelki organizacije glede tega edinstven. Na splošno se drugi oddelki osredinjajo le na prvo področje in agilne tehnike uporabljajo pri svojem delu. Zaradi svojega poklica in osredinjenosti na zaposlene moramo upoštevati širšo sliko o tem, kaj agilnost pomeni na vseh ravneh, bodisi individualno ali ekipno raven bodisi raven cele organizacije.

Osem ključnih elementov agilnosti človeških virov

Osem ključnih elementov velja tako za agilnost za človeške vire kot tudi za človeške vire za agilnost.

Prvič, in morda najpomembneje, gre za prilagoditev vaše miselnosti. Nato pa gre za bolj človeško usmerjen pogled na vlogo službe za upravljanje s človeškimi viri. Šele zatem gre za soustvarjanje izvrstne izkušnje zaposlenih, s pomočjo uporabniškega preizkušanja in nato s pristopom k odločanju na podlagi dokazov. Vse to pomeni, da ne bomo imeli opraviti z okoljem, ki bi bilo enotno za vse, kar je velik odmik od tradicionalnega, standardiziranega enotnega modela upravljanja s človeškimi viri za vse. Zadnji element je to, kar imenujem agilno vodenje in organizacijska preobrazba. Ta element zajema veliko vidikov vendar gre na koncu za vprašanje, kakšno vlogo ima upravljanje človeških virov pri oblikovanju agilnih ekip, ki vodijo preobrazbo organizacije, in pri osebnostnem treningu vodstva.

Enako izvrstno je, da se vsi elementi medsebojno oplajajo. Na primer, nima smisla preoblikovati zmogljivost kot odmik od posameznega procesa, ki temelji na bonitetah, k bolj kolektivnemu procesu, ki temelji na agilnosti, če še sami ne veste, kako je delati v agilni ekipi. Le ko sami doživite agilni način dela, lahko začnete ceniti potrebe svojih zaposlenih.

Prvi element: spreminjanje miselnosti

Deloma je vseh osem elementov bistvenih za uspešno sprejetje agilnega pristopa, toda če obstaja le en sam vidik, ki je značilen za agilnost, je to njegova miselnost. Pri sprejemanju agilnega razmišljanja je pri meni šlo tako za opuščanje in odučevanje starih navad kot tudi za učenje novih.

Na primer navaditi se, da je v redu, če vam spodleti, kajti če vam, se bo to zgodilo v nadzorovanem omejenem obdobju, na podlagi rezultata pa boste lahko ugotovili, kaj storiti. To razsvetljenje je močno vplivalo tako na moje zasebno življenje kot tudi na moje delo. Miselnost se nanaša tudi na odmik od odgovornosti posameznika k odgovornosti ekipe. Da, še vedno ste odgovorni in še vedno ste lahko ponosni na to, kar počnete, toda tesno sodelujte z drugimi, da je lahko pomembnejši del nalog opravljen.

Najpomembnejše pa je, da gre pri miselnosti zlasti za vaše stranke. Zainteresirane strani in dobro plačano vodstvo imajo veliko mnenj, da ne omenjamo vpliva, ampak na koncu gre za mnenje vaše stranke. V agilnosti je vrednost kupca gonilo poslovne vrednosti. Vrednost, ki jo zaznavajo v vaših produktih, in njihova povratna informacija, sta vaši izhodiščni točki naslednjega koraka v poslu. Pri miselnosti gre za to, da si nenehno prizadevamo skleniti učinkovit krog med strankami, zaposlenimi in poslom.

Drugi element: usmerjenost k človeku

Že nekaj časa se v naši stroki pogosto razpravlja o tem, da bi namesto upravljanja ljudi kot z viri kadrovsko delo naredili znova človeško. Kljub nekaterim dobrim namenom smo se zapletli v težke procese, ki so pogosto prežeti z zahtevami skladnosti.

Karierni načrt je denimo odlična zamisel, ki lahko podpira učenje in razvoj na delovnem mestu. Vendar če to postane obveznost za vsakogar, dobimo samo še en okvirček, ki ga je treba odkljukati.

Drug pomemben dejavnik je Tayloristična zapuščina upravljanja s človeškimi viri. Velik del naših današnjih procesov in sistemov upravljanja s človeškimi viri izhaja iz znanstvene obravnave organizacije, ki jo je opravil Fredrick Taylor in pri kateri je hierarhična struktura od zgoraj navzdol osnova za to, kako upravljamo delo ljudi. Namesto da bi zaposlene obravnavali, kot odrasle, ki vsaj delno delujejo v smeri podjetja, so zaposleni obravnavani kot še ena vhodna spremenljivka, ki jo je treba nadzorovati. Na primer delovanje na delovnem mestu ali karierna rast postaneta procesa, ki ju je treba upravljati za ljudi, namesto da bi ju obravnavali kot bistvene gonilnike, ki potrebujejo podporo za rast in razvoj. Še najbolje je to, da z uporabo miselnosti, osredinjenosti, usmerjene k strankam, pri kateri vam na koncu stranka določi delo, upravljanje človeških virov samo po sebi postavi človeka v središče.

Tretji element: soustvarjanje

Tukaj tehnike agilnosti, kot so Scrum, Kanban ali uporabniško eksperimentiranje, uporabimo neposredno pri svojem kadrovskem delu in tako soustvarjamo rešitve s svojimi sodelavci in sodelavkami. Čudovito je opazovati, kako se soustvarjanje poraja na več ravneh.

Prvič, soustvarjate skozi sodelovanje z ekipo ljudi, s katerimi delate pri izvedbi projekta ali storitve. Ta ekipa mora biti vsaj kadrovska ekipa z različnimi spretnostmi oziroma bolje – mešanica ljudi iz celotne organizacije, tako da imate na voljo vsa znanja, potrebna za izvedbo naloge. Odvisno od drugih delov organizacije vas lahko resno ovirajo in jih v izrazju agilnosti štejemo za ovire.

Drugič, soustvarjanje se poraja pri vaših strankah. V primeru kadrovskih vprašanj so stranke vaši zaposleni. Pravzaprav je veliko lažje pomagati ljudem s spremembami, ko ste na istem čolnu, in revolucionirati upravljanje sprememb. Če povabite zaposlene, da eksperimentirajo in po stopnjah preizkušajo vaš projekt, bodisi da gre za nova orodja, za povratne informacije in uspešnost, nagrade ali učne pobude, ne le, da boste od njih hitro izvedeli, kaj jim ni všeč, ampak bodo zagovarjali stvari, ki jih počnejo. Posledično so vaši zaposleni že preverili vse organizacijske spremembe, ki jih naredite.

»Ne morete eksperimentirati z ljudmi,« lahko porečete. Zakaj pa ne? S svojimi izdelki in storitvami komercialno eksperimentiramo vsak dan. Če sledite nadzorovanemu, discipliniranemu pristopu in poskrbite za varnost ljudi, ni razloga, zakaj ne bi mogli eksperimentirati v nekem kratkem omejenem času. Gre namreč za precej boljši pristop, kot če bi uvedli velike spremembe, ne da bi se prej prepričali, ali bodo delovale in bi potem porabili naslednjih nekaj let, da bi jih za svoje zaposlene izboljšali!

Karierni načrt je denimo odlična zamisel, ki lahko podpira učenje in razvoj na delovnem mestu. Vendar če to postane obveznost za vsakogar, dobimo samo še en okvirček, ki ga je treba odkljukati.

Četrti element: izkušnje zaposlenega

Bitka za talente na trgu se je okrepila. Ne le, da se morajo službe za upravljanje s človeškimi viri hitro odzvati na to spreminjajoče se okolje, ampak morajo odigrati svojo vlogo tudi pri ustvarjanju okolja, v katerem želijo delati visoko usposobljeni in zaželeni posamezniki. Na koncu sta ustvarjalnost in inovativnost ljudi tisto, kar nam daje konkurenčno prednost. Ta poudarek na izkušnjah zaposlenih ali ljudi je danes pri upravljanju s človeškimi viri tako pomemben, da so številne ekipe ali direktorji za kadrovske zadeve s svojim nazivom dodali te izraze. Poimenovanja, kot sta denimo vodja izkušenj zaposlenih ali ekipa za izkušnje zaposlenih, vse pogosteje zasledimo na profilih LinkedIn.

Poudarek na izkušnjah zaposlenih seveda izvira iz še enega elementa – uporabniške izkušnje, o čemer bomo še spregovorili. Pri tem je pomembno, da se je upravljanje s človeškimi viri končno premaknilo z letnih razgovorov z zaposlenimi in začenja črpati iz dejanskih izkušenj zaposlenih z delom. Kako vsak dan mislijo, čutijo in delujejo.

Da bi to dosegli, zaposlene najprej postavimo v središče tega, kar počnemo, kot stranko. Ko v središče postavimo zaposlene, od njih dobimo potrditev, da rešitev ali storitev resnično bogatita njihove izkušnje na delovnem mestu. Nato uporabimo tehnike, ki jih poznamo zlasti s področja oblikovalskega razmišljanja, kot so gradnje značajev, kartiranje izkušenj in izdelava prototipov, za preoblikovanje upravljanja s človeškimi viri skozi oči svojih uporabnikov. Te metode nam omogočajo, da hitro preizkusimo ideje in rešitve, preden se odločimo za vlaganje sredstev in časa. Končni korak je, da nam analitika podatkov in ljudi postane tako domača, da svoje zaposlene »nenehno poslušamo«, kaj mislijo in potrebujejo. Na podlagi tega, kar se naučimo, lahko svoje prakse prilagodimo zaposlenim, kolikor je mogoče, da personaliziramo izkušnje zaposlenih.

Peti element: uporabniška izkušnja

Tisto, kar pogosto imenujemo uporabniška izkušnja, lahko zdaj že prepoznamo v agilnem upravljanju s človeškimi viri. Če izkušnje zaposlenih nadgradimo, dobimo oblikovanje kadrovskih storitev in procesov za svoje uporabnike in ne za naše potrebe na področju kadrovanja. Posledica tega bi morala biti uporabniku prijazna praksa na delovnem mestu. Izboljšanje uporabniške izkušnje je lahko celo tako preprosto, kot je spraševanje, ali bi moral biti neki korak ali gumb vključen v proces, ki ga vsebuje vaš informacijski sistem za podpiranje upravljanja človeških virov (kot je na primer Workday). Da želimo v službi za upravljanje s človeškimi viri zbrati določene podatke ali avtomatizirati nekaj, ne bi smel biti edini razlog za oblikovanje procesa. Prav neverjetno je, kolikokrat sem bila priča vzpostavitvam sistema za upravljanje uspešnosti, ki je prilagojen za zajemanje informacij o nizko zmogljivih delavcih, namesto da bi omogočali visoko zmogljivost.

Uporabniška izkušnja je lahko celo vprašanje, ali neki proces ali orodje sploh potrebujemo. Spomnim se projekta, v katerem sem predstavila aplikacijo za pomoč ekipam pri izmenjavi povratnih informacij, ki so jo sovražili. Sami niso želeli aplikacije, temveč pravo okolje, v katerem bi lahko prosto razpravljali o povratnih informacijah. K sreči je bila ta zamisel o uporabi aplikacije uvedena v okviru poskusa agilnega upravljanja s človeškimi viri, zato smo ga preprosto zaključili ter s tem zmanjšali stroške in morebitne nadaljnje negativne vplive.

Urjenje vodstva, da zaupa svojim zaposlenim in omogoča tistim, ki so najbližje stranki, da sprejemajo pomembne odločitve, je bistveno za uspeh katere koli agilnostne preobrazbe.

Šesti element: pristop ene velikosti, ki ne ustreza vsem

V našem vsakdanjem, čedalje bolj digitaliziranem življenju je naša izkušnja televizije, glasbe in včasih tudi, kako pripravljamo hrano, prilagojena našim željam. Enako moramo začeti razmišljati o zaposlenih. Zbirke najboljših praks so lahko koristne, vendar so v vse kompleksnejšem svetu, v katerem odgovori niso jasni, potrebne prilagojene rešitve. To pomeni, da to, kar je delovalo za eno podjetje, morda ne bo nujno delovalo za drugo. Kultura, vrednote in ljudje, da ne omenjamo trga ali izdelkov, so lahko različni. Podobna rešitev, ustvarjena s poskusom v enem delu podjetja, morda sama po sebi ne bo ustrezala drugemu.

Na primer, ena organizacija, ki jo poznam, je začela s preoblikovanjem svojega pristopa k uspešnosti tako, da bi lahko podprla agilne ekipe. Začeli so v tehničnem oddelku, v katerem jim je bila ideja o povratnih informacijah v realnem času ter odstranitev ocen in nagrad, povezanih s skupnimi rezultati skupine, všeč. Ekipa za upravljanje s človeškimi viri je nato to uporabila v oddelku za storitve za stranke, ki mu to ni bilo všeč. Njim se to, kar so imeli že prej, ni zdelo tako slabo in je ustrezalo njihovemu ciljnemu okolju, v katerem so delali. Nato so se spraševali, ali mora imeti prav vsak del podjetja isti sistem merjenja uspešnosti in nagrajevanja. Če bi vendarle zaznali koristi od razvoja ciljno usmerjenega sistema v oddelku za storitve za stranke, tega ni treba delati velikopotezno, ampak ga postopoma razvijati in opazovati, kako se obnese.

Sedmi element: odločanje na podlagi dokazov

Tudi to ni nova zasnova v kadrovski stroki in je celo podlaga za neodvisno gibanje. Gre za znanstveno razmišljanje, preizkušanje hipoteze in zbiranje podatkov za njeno preverjanje, preden se lotimo spremembe projekta ali spremembe na delovnem mestu. Prav tako gre za spraševanje o koristnosti dobrega starega notranjega občutka in kljubovanje odporu pred algoritmi.

V službah za upravljanja s človeškimi viri nas je veliko dolgo opravljalo delo v stroki in smo v tem času pridobili veliko znanja o tem, kaj mislimo, da bi lahko delovalo. Vendar, če svojih hipotez ne preizkusimo, ostanejo zgolj hipoteze in to je lahko nevarno. Če imate v organizaciji težave z raznolikostjo, lahko domnevate, da je obvezno usposabljanje za raznolikost in vključenost ustrezen odgovor. Nekatere študije danes kažejo, da ima lahko ta pristop celo nasprotni učinek. Agilnost na koncu pomeni okvir, v katerem je vse utemeljeno na podatkih oziroma je treba vse potrditi z dokazi, ki jih spotoma zbirate.

Osmi element: agilno vodenje in organizacijska preobrazba

Zdi se, da je prehod na agilnost v modi, toda kaj to v resnici pomeni za organizacijo? Ali sploh uporabiti to besedo? Kakšno obliko organizacije bi to zahtevalo? Kaj to pomeni za vaš trenutni operativni model? Kakšno vlogo naj ima vaša uprava?

Vse to so pogosta vprašanja, ko se organizacija loti agilnega preoblikovanja. Ko si podjetje prizadeva postati odzivnejše in bolj osredinjeno na stranke, ker je pogosto tesno povezano z digitalizacijo, se agilnost šteje kot najboljši način za preoblikovanje dela.

Vendar pa je dejstvo, da se zgolj izjavljanje, da ste agilni, zelo razlikuje od temeljitega spreminjanja miselnosti in načinov dela. Poleg tega, ali to pomeni tudi to, da morajo vsi in vsaka ekipa postati agilna? Agilne delovne metode in sodelovanje lahko prinesejo dobre tržne rezultate, vendar je najustreznejša za kompleksna vprašanja, pri katerih so potrebni hitri in inovativni odzivi. Prav tako gre zlasti za ekipni model. Ta model bi bilo treba razširiti šele takrat, če je potrebnih več ljudi in skupin, da izdelek ali rešitev pride do stranke. Če ne, ni razloga za širjenje, čeprav se zdi namesto oddelkov in funkcij všečno uporabljati imena, kot so vodi in rodovi. Bistveno je raziskovati, kako zagotoviti učinkovito usklajevanje, sodelovanje in upravljanje med skupinami, zlasti če so nekatere skupine agilne, druge pa niso. Naš cilj v agilnosti je doseči usklajenost namena in vizije, hkrati pa dopuščati avtonomijo pri uspevanju.

Vse to pomeni zelo različno vlogo za menedžerja ali vodjo. Dejansko v večini agilnih okvirjev ali modelov pogosto ni tradicionalne menedžerske vloge. Osrednji cilj agilnosti je zamenjati hierarhijo s skupnimi mrežami in samoorganizacijo. Urjenje vodstva, da zaupa svojim zaposlenim in omogoča tistim, ki so najbližje stranki, da sprejemajo pomembne odločitve, je bistveno za uspeh katere koli agilnostne preobrazbe. To pogosto pomeni, da bo vodstvo moralo enako sprejeti miselnost in načine dela kot njegovi zaposleni. Prav tako pomeni, da je treba obstoječe kadrovske procese, kot so opisi delovnih mest, profili vlog in poti kariernega razvoja, vnovič oceniti, takoj ko začnete sprejemati agilne načine dela.

V središču sprejemanja agilnosti je, da je agilnost upravljanja človeških virov več kot le zbirka orodij in tehnik, saj gre za temeljno spremembo v razmišljanju. Kako boste razvili svojo prakso, se bo odražalo na vašem lastnem kontekstu in zaposlenih.

Sklep

Poleg tega, da je obsežno temo agilnosti upravljanja s človeškimi viri lažje razdeliti, vam lahko razčlenitev na te elemente olajša njeno usvajanje. Prav tako boste morda ugotovili, da vas nekateri vidiki pritegnejo bolj ali na vas osebno vplivajo bolj kot drugi. Na primer, morda ne boste imeli težav pri sprejemanju splošne miselnosti, vendar vam morda ni padlo na pamet, da agilnosti ne bi smeli preprosto uporabiti za razvoj ene same rešitve, ki ustreza vsem.

V središču sprejemanja agilnosti je, da je agilnost upravljanja človeških virov več kot le zbirka orodij in tehnik, saj gre za temeljno spremembo v razmišljanju. Kako boste razvili svojo prakso, se bo odražalo na vašem lastnem kontekstu in zaposlenih.

Ključno je začeti po malem in odkriti, kaj vam in organizaciji pomeni vsak element.