Strategija in vodenje
Čas branja 6 min
Podjetniki smo nekoliko hecni ljudje. Nikoli nismo čisto sprijaznjeni s statusom quo in neprestano iščemo nove in še boljše rešitve za katerikoli problem, ki ga rešujemo v danem trenutku. V tej svoji vnemi smo po karakterju skoraj neizbežno nekoliko nagnjeni k perfekcionizmu in nadzoru – konec koncev, če teh lastnosti ne bi imeli, se verjetno sploh ne bi odločili za samostojno podjetniško pot.
Vendar sta jasna vizija podjetnika in želja po uspehu le ena plat medalje – vodenje podjetja od nas postopoma terja tudi vedno več spretnosti pri vodenju in usmerjanju skupine sodelavcev, ki nam našo zgodbo pomagajo ustvarjati. In prav ta preskok predstavlja enega največjih izzivov pri vodenju mladega zagonskega podjetja.
Naj vam opišem svojo zgodbo.
Prva faza – od ideje do delujočega produkta
Še danes se – kot da bi se mi to zgodilo včeraj – spomnim, kako se mi je sredi neke neprespane noči julija 2011 utrnila ideja za spletni portal »borza terjatev«. »To bi bilo za crknit enostavno narest,« sem zapisal v elektronskem sporočilu svojemu poslovnemu partnerju in pozneje soustanovitelju Borze terjatev, Tomiju Šefmanu. Mesec dni kasneje sva že ustanovila novo podjetje in pustolovščina se je začela.
Prvo spoznanje, do katerega sva se z mojim poslovnim partnerjem dokopala, je bilo, da je za resno podjetništvo potrebna časovna zavezanost in predanost podjetnika. Za uresničitev ideje o spletnem portalu Borze terjatev sva s Tomijem sicer namenila vsak nekaj lastnih prihrankov in razvila delujoč prototip platforme (»minimal viable product«), vendar v tistem času iz takšnih in drugačnih razlogov noben izmed naju ni bil časovno povsem zavezan projektu. Brez muje se še čevelj ne obuje, pravi slovenski pregovor in ob pomanjkanju najine pozornosti je projekt Borze terjatev v nadaljevanju dobri dve leti stal na hladnem.
Tako je bilo, vse dokler oktobra 2014 z najino idejo nisva prepričala dveh poslovnih angelov, ki sta bila pripravljena finančno podpreti projekt. S Tomijem sva se dogovorila, da bom vodenje podjetja prevzel jaz in se časovno povsem posvetil Borzi terjatev. Februarja 2015 sem na klin obesil svojo dotedanjo kariero in se podal v negotove, a razburljive podjetniške vode.
Sledil je razvoj prve tržne verzije BT platforme (v2.0) in moje delo se je v tistem času, ko je naša ekipa štela vsega tri ljudi, vrtelo okrog zelo tehničnih nalog in opravil. V podjetju je bilo treba vzpostaviti osnovne administrativne procese, za katere sem v glavnem skrbel sam, obenem pa sem moral idejo o spletnem portalu Borze terjatev – z vsemi do tedaj nabranimi izkušnjami iz pilotne BT platforme – iz mojih misli preliti na papir v obliko tehničnih specifikacij ter obenem spremljati in nadzirati IT-razvoj nove platforme.
To je bila faza tehnično-produktnega-razvojnega vodenja. Predstavljajte si, da rišete arhitekturni načrt lastne hiše in obenem nadzorujete njeno gradnjo, pri tem pa skrbno načrtujete vsak detajl. Podjetnik, ki razvija poslovno idejo, mora imeti v tej fazi izrazit »hands-on« pristop k vodenju, saj si nihče, razen njega, točno ne predstavlja, kakšna poslovna ideja se mu plete po glavi.
Druga faza – vzpostavljanje prodajnih procesov in optimiranje produkta
Po slabem letu razvoja smo novembra 2015 uradno lansirali Borzo terjatev in padli moment v »kaj-pa-zdaj?«. To je tisti sladko-grenki trenutek, ko po mesecih vloženega truda svoj novi produkt ponudiš trgu in nato ne veš, kaj natanko se bo zgodilo.
Za podjetnika ta druga faza predstavlja obdobje visoke negotovosti. Direktor sedi za krmilom podjetja, ki je na tej točki že v polnem pogonu in je pod pritiskom, da dostavi rezultate. Vendar pa nima vedno jasnih odgovorov na nekatera ključna vprašanja:
- Kakšen je profil idealne stranke podjetja? Katere trženjske kanale izbrati in kako zasnovati prodajne procese za čim bolj učinkovito pridobivanje strank (»go-to-market« strategija)?
- Kako ovrednotiti povratne informacije strank? Ali nov proizvod oziroma storitev ustrezno naslavlja in zadovoljuje potrebe trga (»product-market-fit«)? Kateri komentarji strank so na mestu in terjajo razmislek o spremembi, kateri pa so predvsem posledica dejstva, da proizvod predstavlja novost, ki jo morajo stranke do določene mere še posvojiti?
- Kako si razlagati hitrost prodaje? Če ta ne poteka po pričakovanjih, ali je to posledica pomanjkljivosti proizvoda oziroma storitve? Kakšne pomanjkljivosti? Ali pa je s proizvodom oziroma storitvijo vse v redu in prodaja šepa samo zaradi neoptimalnih prodajnih procesov? Ali prodajni procesi ne delujejo zaradi tega, ker so slabo zasnovani ali enostavno zato, ker podjetje zasleduje napačen segment strank?
Seveda skušamo odgovore na zgornja vprašanja na takšen ali drugačen način poiskati že vnaprej, vendar trenutek resnice nastopi šele, ko lansiramo produkt in zaženemo prodajo. Za manevriranje po tem minskem polju ne obstaja noben priročnik in vodenje podjetja v tej fazi pogosto temelji na preizkušanju in intuiciji. Gorje, če ne boste ustrezno zasnovali prodajnih procesov ali če boste želeli ustreči vsem raznobarvnim željam vaših kupcev! In prav tako, če iz množice povratnih informacij ne boste znali izluščiti ključnih naukov in izvesti potrebnih prilagoditev.
Gledano za nazaj lahko na Borzi terjatev s skoraj s kirurško natančnostjo določim ključne mejnike, ki so se nam zgodili po prvotnem lansiranju platforme novembra 2015, čeprav ti takrat niso bili tako jasno začrtani.
V začetku smo imeli čisto preveč idealistične predstave o tem, kako bo trg pograbil našo rešitev in smo se tako šele maja 2016 resno lotili postavljanja prodajnih procesov. Vzporedno smo na podlagi povratnih informacij s trga ugotovili, da ena od ključnih predpostavk naše storitve »ne pije vode« in v odgovor smo septembra 2016 strankam začeli ponujati novo obliko financiranja v obliki tihega odstopa terjatev. Ko smo naredili te prve prilagoditve, nam je prodaja končno začela rasti, vendar smo že po manj kot enem letu – natančno maja 2017 – prišli do spoznanja, da naša platforma vseeno ni tako idealna, kot smo mislili in da moramo za tesnejši »product-market-fit« in za zagotovitev nadaljnje rasti BT platformo nadgraditi v nekaj ključnih tehničnih elementih. Tako smo se znova usedli za risalno mizo in razvili nadgrajeno BT trgovalno platformo (v2.5), ki smo jo lansirali marca 2018.
Tretja faza: Rast
Ko podjetje prebrodi porodne krče ob lansiranju produkta, izvede potrebne prilagoditve in vzpostavi predvidljive prodajne procese, se začne obdobje rasti. In na tej točki se bom tudi ustavil, ker svoje lastne izkušnje vodenja podjetja skozi to obdobje še nimam – vendar mi občutek pravi, da se z Borzo terjatev trenutno nahajamo ravno nekje na začetku te faze. To namreč vidim iz vsebine mojega dela, ki se postopoma spreminja. V prvi fazi je bilo moje delo zaznamovano predvsem s tehničnim vodenjem razvoja BT platforme, v drugi fazi pa se je moj fokus preusmeril na vzpostavljanje procesov, odzivanje na povratne informacije s trga in prilagajanje. Sedaj pa ugotavljam, da je za nadaljnji razvoj podjetja ključnega pomena, da vajeti na posameznih področjih postopoma prevzamejo moji sodelavci, zato se učim prepuščati pristojnost in odgovornost.
In ravno to se mi zdi največji izziv za start-up podjetnike, saj smo, kot sem zapisal v uvodu, po naravi nekoliko nagnjeni k perfekcionizmu in nadzoru. Vendar vodenje podjetja pomeni predvsem vodenje ljudi in z večanjem ekipe na Borzi terjatev se tega vedno bolj zavedam tudi sam. Podjetnik sam ne more skrbeti za vse stranke in ne more nadzirati vsakega detajla. Naučiti se moramo projicirati sami sebe, naše ideje in našo vizijo skozi naše sodelavce, kajti oni so tisti, ki predstavljajo obraz podjetja zunanjemu svetu.
Gorje, če ne boste ustrezno zasnovali prodajnih procesov ali če boste želeli ustreči vsem raznobarvnim željam vaših kupcev! In prav tako, če iz množice povratnih informacij ne boste znali izluščiti ključnih naukov in izvesti potrebnih prilagoditev.
