HRM

Total competence development model ali od teorije k praksi

Čas branja 8 min

Kako od teoretičnega znanja k praksi? Kako od začetniškega navdušenja in motivacije po predavanjih in delavnicah h konkretnim spremembam vedenja? To so vprašanja, s katerimi se srečuje večina ljudi, ki načrtuje razvoj kadrov. V prispevku je predstavljen model razvoja kompetenc, ki nam omogoča prenos teorije v prakso.

Total Competence Development model (TCD) je učinkovit model razvoja kompetenc, katerega bistvo sta ciljna usmerjenost in vključevanje vseh realnih vidikov razvoja ljudi v konkretni situaciji. Kompetence razvijamo tako, da najprej identificiramo zahteve delovnega mesta, potrebe in zmožnosti razvoja posameznika, tima in organizacije. Razvijamo tiste kadre, ki imajo potencial za rast in na tistih področjih, ki jih zares potrebujejo, torej ciljno usmerjeno, konkretno na delovnem mestu in za delovno mesto. Model odkriva in odpravlja vzroke in ne le zdravi simptome. Usmerja se na celovit sistem vplivov, ne le parcialno. Poskrbi za doseganje zastavljenih merljivih ciljev. Zagotavlja prenos v prakso.

Da ilustriram na konkretnem primeru. Gremo na zanimivo predelavanje o zdravem življenjskem slogu npr. nekega znanega športnika. Odločimo se, da je čas za spremembo, da bomo začeli trikrat tedensko teči. Ko je potrebno začeti, je težko, še posebej, če tega nismo nikoli počeli. In gremo prvič trenirat, naslednje tri dni nas bolijo noge, kmalu obupamo in se vrnemo v stare tirnice. Motivacija je bila visoka, vendar so spremembe zahtevne in potrebujejo ustrezno podporo. Verjamem, da se je vsak že kdaj znašel v podobni situaciji. Zelo podobno je tudi v organizacijah. Po usposabljanjih, smo ljudje največkrat navdušeni in visoko motivirani, da spremembe naredimo. Žal se nato spet vrnemo v delovno okolje, ki je stresno, ljudje smo obremenjeni in tudi čustveno vpeti. Večina sicer poskusi narediti spremembe, vendar na začetku, ko razvijemo nova vedenja ni enostavno. Podobno kot pri športu, potrebujemo trening, da dobimo kondicijo. Zato je potrebno, da se v podjetjih zavedamo, da spremembe potrebujejo svoj proces, čas in ustrezno podporo.

1. Korak – identifikacija potreb
Vse se začne z zelo dobro analizo. Najprej moramo razumeti, kje različni posamezniki zaznajo težave, kaj jih moti, kaj si želijo, da bi bilo drugače … Pri tem nikoli ne smemo spregledati, da so ljudje zelo subjektivna bitja in vsak svet vidi skozi »svoja očala«. Vedno je treba stremeti k celostni sliki in vključiti različne zorne kote. To ne pomeni, da govorimo z vsakim zaposlenim. Je pa potrebno narediti reprezentativen vzorec vseh skupin (npr. vodstvo, srednji nivo, spodnji nivo). Pri tem je ključno, da je vodstvo angažirano in motivirano za spremembe in projekt uživa ustrezno podporo. Če vodstvo ne želi sodelovati, ne glede na nadaljnje korake spremembe v praksi ne bodo zaživele, kot bi morale. Na podoben problem naletimo tudi takrat, ko nam vodstvo predstavi svoje videnje in ne dopušča možnosti, da je problem tudi kje drugje, da obstajajo tudi drugačni pogledi na situacijo.

Navadno to fazo opravimo s kratkimi polstrukturiranimi intervjuji. Dobro je, da to opravi oseba, ki čustveno ni preveč vpeta v dogajanje v podjetju, da njeno subjektivno mnenje in dojemanje čim manj vpliva na analizo podatkov. Čeprav je ta del metodološko zelo enostaven, je ključnega pomena. Če temu ne posvetimo dovolj velike teže in ga opravimo pomanjkljivo, to vpliva na uspeh projektov. Če dobro opravimo intervjuje in naredimo ustrezno analizo, navadno z vseh strani pridemo do enakega problema. Ta del je osnova za naslednji korak. Tako gradimo mostove od posameznika do organizacije.


Številka:

Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije