ZADOVOLJSTVO NI DOVOLJ ZA USPEH

mag. ALENKA BROD, univ. dipl. soc., direktorica Racio razvoj HR&M consulting, d. o. o.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Neposredno ne moremo trditi, da bo oseba, ki je bolj zadovoljna, tudi bolj produktivna, saj je produktivnost odvisna tudi od drugih dejavnikov, a zaradi večjega zadovoljstva morda ne bo iskala razlogov za odhod iz organizacije.

V okviru projekta Organizacijska energija iščemo odgovore na izzive ustvarjanja organizacijskega okolja, ki po eni strani spodbuja sodelavce k doseganju rezultatov, po drugi pa k oblikovanju okolja, kamor se radi dnevno, kljub naporom, vračajo. Atraktivno okolje omogoča izrabo vseh potencialov novih sodelavcev za doseganje zastavljenih organizacijskih usmeritev. 

Ko govorimo o zadovoljstvu zaposlenih, govorimo o tem, kako zadovoljni so sodelavci s svojim delom in delovnim okoljem. To pomeni, da je posameznik lahko zadovoljen tudi, če sta obseg ali vsebina njegovega dela na minimalni ravni in mu ni treba vlagati veliko truda. Zadovoljstvo vključuje različne dejavnike, katerih merjenje daje informacije, ki jih organizacija lahko uporabi na dveh ravneh. Prva je ta, da vidi, v kolikšni meri so bili posamezni dejavniki realizirani (sistem izobraževanja, delovni pogoji, zadovoljstvo z nadrejenim, sodelavci, delovnim okoljem), na drugi ravni jih lahko uporabi za uvajanje organizacijskih sprememb, ki pripomorejo predvsem k pridobivanju in zadrževanju zadovoljnega kadra.

Zavedati se moramo, da določena stopnja zadovoljstva ne odseva tudi zavzetosti, ki je definirana kot navdušenje nad delom, pripadnost organizaciji in pripravljenost vlaganja napora v realizacijo ciljev, kar je interes organizacije. Zavzetost je odsev organizacijske kulture in strategije organizacije v smislu (pre)doseganja zastavljenih ciljev in vključevanja sodelavcev tako v odločanje o potrebnih spremembah kot njihovi realizaciji. Odražati se mora v vseh ravneh organizacije in v različnih načinih izvajanja ključnih in podpornih funkcij.

V nadaljevanju predstavljamo tri ključne dejavnike spodbujanja zavzetosti in produktivne organizacijske energije.

Osmišljanje dela in zavzetost

Sodelavci želijo poznati vzroke, zakaj nekaj počnemo, in posledice, kar predstavlja bistvo v komunikacijskih procesih.

Eden izmed pomembnih ciljev vsake organizacije in tudi vsakega vodje je osredotočanje na pospeševanje doseganje rezultatov in ciljev zaposlenih. Vsako delovno mesto ima svoj namen in ne zgolj naloge, ki jih nekdo opravlja. Predvsem rezultat, torej tisto, kar zaposleni dosežejo, bi moralo predstavljati osnovno vodilo vedenja organizacij in vodij. Pogovor o ciljih in načinih za njihovo doseganje spada v domeno vodij. Cilji so lahko jasno določeni, ali pa so stvar vsakega vodje, da zna postaviti meje dosežkov svojih sodelavcev.

Vedeti moramo, da so zaposleni pripravljeni vlagati več truda, če svoje delo dojemajo kot nekaj smiselnega in vedo, da bo njihov trud opažen ter primerno nagrajen (priložnost napredovanja, dodatne nagrade ali druge spodbude). Tako njihovo zavzetost lahko spodbujamo skozi vsebino nalog, s katerimi se lahko sodelavec poistoveti, ima zanje primerne kompetence in avtonomijo pri njihovi realizaciji. (Ne)zadovoljstvo je pogosto povezano s tem, kako in koliko sodelavec razume, kaj se od njega pričakuje in kako rezultat poveže s tem, kaj zmore. Razumevanje in osmišljanje ciljev ter rezultatov tako na ravni organizacije kot na ravni posameznika je eden izmed ključnih vidikov za dvig produktivnosti. Mnenje sodelavca glede postavljenih ciljev namreč pogojuje njegovo vedenje 1, 2.

Raziskave nas opozarjajo, da je pri usmerjanju organizacije in ljudi pomembno upoštevati čustveni, kognitivni in vedenjski potencial sodelavcev, pri čemer sta pomembni tako kakovost kot intenziteta teh potencialov. Pri osmišljanju dela se osredotočamo predvsem na kognitivni potencial sodelavcev, ki je povezan z vsebino, naravo in kompetencami za izvajanje dela. Pri tem cilji, rezultati, projekti in naloge niso zgolj črke na papirju. Gre za jasnost komunikacije pri opredelitvi delovnih zadolžitev, načinih delegiranja nalog, argumentih za izbor, ko gre za dodelitev projektov ali novih nalog sodelavcem.

Sodelavci želijo poznati vzroke, zakaj nekaj počnemo, in posledice, kar predstavlja bistvo v komunikacijskih procesih. Izpostavimo tudi pomembnost urejenosti procesov, dostopnost do relevantnih informacij za delo, hitro odzivnost, povratno informacijo uporabnikov itd. Pri osmišljanju dela igra pomembno vlogo tudi sprejemanje odločitev, tako hitrost kot tudi argumentiranost odločitev za določeno smer.

Pri povečevanju produktivnosti je pomembno tudi vključevanje dela sodelavcev v proces sprejemanja odločitev, saj pogosto prihaja ne do konflikta glede cilja, temveč do konflikta oz. nestrinjanja glede poti do tega cilja. Pri odločitvah so nam sodelavci lahko v veliko pomoč. Eno izmed manj učinkovito uporabljanih orodij osmišljanja je redni letni pogovor, ki ob upoštevanju dinamike spreminjanja organizacij nima učinka, če ga v organizaciji opravijo le enkrat na leto. Za osmišljanje dela dopolnjujejo vrzeli, ki nastanejo v času med letnimi pogovori, timski in individualni sestanki ter pogovori ob določenih delegiranih nalogah.

Stil vodenja

Če je zahtevnost vodij do sodelavcev visoka, a še vedno dosegljiva, bo tudi zmogljivost sodelavcev večja.

Da stil vodenja pomembno vpliva na uspešnost sodelavcev, je dokazala že vrsta raziskav1, 3, 4. Pa vendar se zdi, da se stili vodenja v organizacijah še najmanj spreminjajo. Zahtevnost vodje do svojih sodelavcev se odraža skozi njegov stil vodenja, ki pa se oblikuje dalj časa. Če je zahtevnost vodij do sodelavcev visoka, a še vedno dosegljiva, bo tudi zmogljivost sodelavcev večja. Ljudje se namreč kar hitro navadijo na cono ugodja in naredijo tisto, kar se jim reče, kar že znajo in ne zahteva preveč napora.
Obvladovanje dnevne rutine, ponavljanje nalog, pomanjkanje pogovora o tem, ali je bilo delo res dobro opravljeno, hitro pripelje do osebne norme, ki jo prilagodimo glede na značilnosti organizacije in zahteve vodje. Obstajajo seveda izjeme, ki se s tem ne zadovoljijo in iščejo nove izzive, želijo prispevati več, vlagajo svoj trud in so inovativni pri opravljanju svojega dela, vendar pogosto naletijo na zid. Vodja jih ne sliši, ne prepozna njihove vrednosti ali jih celo ustavi pri napredku. Ti sodelavci hitro zapadejo v situacijo, ko iščejo priložnost drugje, s tem pa organizacija izgublja velik in dober potencial.

Entuziazem in energija, ki so ju zaposleni pripravljeni vlagati v delo, sta odvisna tudi od njihovega vodje. Po naših izkušnjah, pridobljenih na osnovi coachinga z vodji in ključnimi kadri, vedno pogosteje opažamo frustracije, da zaposleni niso slišani, o spremembah se zgolj govori, a se nič ne izvede, ali da je sprememb preveč hkrati, da vse traja predolgo, manjkajo povratne informacije, da so sodelavci premalo vključeni v fazo sprejemanja odločitev o načinih realizacije ciljev in da seveda ne omenjamo neadekvatnosti nagrad.

Ni dovolj zgolj ustvarjanje okolja, kjer sta dobra sodelovanje in medsebojna komunikacija, temveč okolje, v katerem bodo sodelavci cilje prepoznali kot nekaj, za kar se je vredno truditi, kar ima smisel in omogoča nekaj več. Vsak je zmožen dosegati cilje, a nekateri si jih znajo postaviti sami, preostalim pa jih morajo postaviti drugi. Hkrati vsi potrebujemo povratno informacijo o doseganju ciljev. Doseganje ciljev je pomembno, z vidika zadovoljstva pa sta pomembna tudi pot in način, kako jih dosežemo.

Razvoj, učenje in prilagajanje se dogajajo v situacijah, ki jim nismo vedno kos, ko ne uspemo takoj in ki predstavljajo večji izziv. Tudi vodja sam potrebuje povratno informacijo, v kolikšni meri njegov stil ustreza sodelavcem in ali zagotavlja smiselne usmeritve in potrebno podporo. Metod ocenjevanja uspešnosti vodij je več, lahko gre za ocenjevanje na osnovi kompetenčnih modelov ali skozi različne raziskave klime in zadovoljstva. Pomembno je, da vodja ocenjevanje sprejme kot eno izmed tehtnic, s pomočjo katere se lahko izboljšuje. Ni toliko pomemben rezultat, ki mu ga podajo sodelavci ali nadrejeni. Pomembno je, kakšne spremembe bo sam zastavil, da se bo tehtnica prevesila v želeno smer in kdo bo spremljal ter usmerjal rezultat.

Pomanjkanje povratne informacije o uspešnosti vsekakor vpliva na nižanje produktivnosti. Ni smiselno iskati vzrokov za rezultat v tem, da merilec ne meri pravih parametrov ali da sodelavci, ki ocenjujejo, tako ne poznajo nalog vodje. Vsaka povratna informacija je pomembna in nam nekaj pove. Če vodja informacije, pridobljene s strani sodelavcev, uporabi za izboljšave svojega stila vodenja, bo tudi produktivnost sodelavcev počasi rasla. Nastaja akcijski načrt, kaj je potrebno spremeniti, in odgovornost vodje je, da dogovorjeno tudi spremlja. Pomembno pa je tudi, koliko avtonomije in možnosti nadzora nad svojim delom imajo sodelavci. Torej možnosti, da sami zastavljajo pot, kako bodo cilje in rezultate dosegli, bolj produktivno izrabljali čas za stvari, ki so pomembne in možnost odprave ali spremembe tistih elementov delovnega okolja, kjer zapravljajo preveč časa.

Odnosi, timskost, sprejetost

Čustveni potencial je eden izmed bistvenih faktorjev, ki vplivajo na dvig produktivnosti. Kako dobro se zaposleni počutimo v delovnem okolju, je odvisno tudi od sodelavcev, pripravljenosti sodelovanja in sprejetosti v delovnem okolju. V prizadevanju za dobro počutje zaposlenih moramo paziti, da ne zapademo v preveč neformalno okolje, kjer so ljudje močno povezani, se razumejo, so prijatelji, se ščitijo in tudi prikrivajo napake ali neopravljeno delo.

Previsoka stopnja povezanosti med sodelavci pripelje do pomanjkanja konstruktivne kritike in nezmožnosti postavljanja pričakovanj med sodelavci, katerih delo je pogosteje prepleteno. Igranje npr. namiznega nogometa ali druge oblike druženja v delovnem okolju seveda lahko pomaga, vendar je pomembno tudi, s kom, kdaj in koliko igramo. Da je igra ali neformalno druženje nekaj, kar pripomore k znižanju stresa, spoznavanju drugih, spodbujanju tekmovalnosti ali povezanosti, ne pa nekaj, s čimer si krajšajo čas, ker nimajo nalog ali ciljev.

Pomembno je tudi, da so tovrstne aktivnosti nekaj, kar povezuje, in ne nekaj, kar izloča ali razdružuje. Z vidika izgradnje odnosov so tako pomembne vsebinsko različne socialne interakcije, od skupnih druženj, do projektnih ali individualnih sestankov, pogovorov, koliko so sodelavci zmožni združiti moči in si prizadevati za izvajanje dela tudi, ko vodja tega izrecno ne odredi ali nadzoruje, in koliko smo drug drugemu dostopni in pripravljeni sodelovati pri reševanju izzivov. Preširoka ali prepogosta ponudba socialnih interakcij pa ima tudi negativne učinke in ne deluje kot motivator, saj jih zaposleni ne povezujejo z rezultatom, temveč postajajo same po sebi umevne.

Izkoriščanje čustvenega potenciala je povezano tudi s spodbujanjem želenih vedenj ali ravnanj sodelavcev. Kompetenčni modeli so namenjeni oblikovanju standardov ravnanj v delovnem okolju, vendar morajo biti povezani tako z razvojem kot z nagrajevanjem ali odpravljanjem neželenih ravnanj. Gre za spodbujanje zaželenih vedenj, kako naj bi se delo opravljalo in širjenje teh vedenj na skupine sodelavcev. Na vključevanje v delovno okolje in hkrati tudi na produktivnost pomembno vplivajo tudi mentorji, ki svoje znanje, izkušnje in vedenje prenašajo na nove sodelavce. Bili naj bi zahtevni, dosledni in opozarjati morajo na nedoslednosti, da le-te ne postanejo sestavni del naučenega standarda dela.

Zaključek

Usmerjanje sodelavcev v dvig produktivnosti in ustvarjanje okolja, v katerem bodo stremeli k doseganju rezultatov in bodo hkrati to okolje sprejemali za svoje, mora biti stalno prisotno v organizaciji. Vedno aktualni izziv produktivnosti sodelavcev zahteva včasih bolj vztrajanje in širjenje vpeljanih aktivnostih v vse procese kot nenehno uvajanje novih. Tako motivi in pričakovanja sodelavcev kot tudi cilji in usmeritve organizacij se sicer ves čas spreminjajo, hkrati se spreminja tudi poslovno okolje, zatorej je graditev agilnosti organizacije močno povezana tudi s spodbujanjem agilnosti sodelavcev. Med nalogami HR-funkcije je torej tudi spoznavanje pričakovanj in aktualizacija obstoječih procesov, kot so pridobivanje in razvoj kadrov, upravljanje delovne uspešnosti, interna komunikacija in seveda razvoj voditeljstva.

Literatura in viri

1 Bruch, H. in Vogel, B. (2011). Fully Charged: how great leaders boost their organizations's energy and ignite high performance. Boston, Massachusetts: Harward Business Review Press.

2 Luthans, F. in Avolio, B. J. (2009). The 'point' of positive organizational behaviour. Journal of Organizational Behaviour, 30, 291–307.

3 Bass, B. M. (1985). Leadership: Good, Better, Best. Organizational Dynamics, 13(3), 26–40.

4 Martin, R., Muuls, M., de Praux, L. B. in Wagner U. J. (2012). Anatomy of Paradox: Management Practices, Organizational Structure and Energy Efficiency. Journal of Environmental Economics and Management, 63, 208–223.

5 Gupta, V. K., Huang R. in Nirajan, S. (2010). A longitudional examination of the relationship between team leadership and performance. Journal of Leadership and Organizational Studies, 17, 335–350.

6 Kunze, F. in Bruch H. (2010). Age-based faultiness and percieved productive energy: the moderation of Transfpormational leadership. Sage Journals, 41, 593–620