AGILNE ORGANIZACIJE IN MINDFULNESS

VORANC KUTNIK IN MATEJ GOLOB, podjetje CorpoHub

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Raziskave, ki so jih opravili v podjetjih Deloitte in McKinsey, so pokazale, da si več kot 90 % direktorjev želi, da bi njihova organizacija postala agilna. Ampak, kakšna sploh je agilna organizacija?

Ko smo ponotranjili pomembne ugotovitve glede spremembe okolja (VUCA) in drugačnega načina mišljenja ter delovanja ekip (Agile, Management 3.0), ki ga te spremembe zahtevajo, se začnemo tudi zares zavedati, da moramo precej spremeniti tudi sami pri sebi.

Steve Denning je v svoji zadnji knjigi The Age of Agile zapisal, da imajo agilne organizacije naslednje tri lastnosti: imajo majhne ekipe, so mrežno organizirane in so osredotočene na kupca. O osredotočenosti na kupca je bilo že veliko napisanega, zate se bomo v tem članku posvetili ostalima dvema lastnostima.

Da lahko podjetja delujejo in preživijo v današnjem VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) svetu, morajo razvijati vedno bolj inovativne produkte in storitve. Reševanje zapletenih problemov je zato potrebno prepustiti majhnim, navzkrižno funkcionalnim (angleško "cross-functional"), avtonomnim in samoorganiziranim ekipam, ki popolnoma prevzamejo odgovornost za svoje delo in so osredotočene na dostavljanje vrednosti in ne zgolj na izvajanje nalog. Delo opravljajo v nekaj tednov dolgih ciklih in se redno prilagajajo ter izboljšujejo svoj način dela glede na povratne informacije, ki jih dobijo od uporabnikov in ostalih deležnikov. Takšne ekipe tudi nimajo projektnega vodje, ki bi sam sprejemal vse odločitve, ampak se naloga vodenja porazdeli med vse člane ekipe.

Mrežna organiziranost

Mrežna organiziranost pomeni, da lahko te male ekipe učinkovito in brez ovir sodelujejo in komunicirajo z drugimi ekipami, enako zavzeto, kot to počnejo člani znotraj svojih ekip. Posledično komunikacija ne poteka več zgolj znotraj oddelkov in navzgor do vodij, ampak poteka brez omejitev v vse smeri in tudi med različnimi oddelki.

Prehod iz tradicionalne v agilno organizacijo

Prehod iz tradicionalne v agilno organizacijo zahteva tudi spremembo načina vodenja. V agilnih organizacijah je vodenje izbira. Za vodenje namreč ne potrebuješ naziva, saj vodenje ni zgolj in samo naloga formalnih vodij. Vsak zaposlen, ne glede na naziv in njegovo vlogo v podjetju, lahko v nekem trenutku za določeno obdobje postane vodja, v kolikor uspe pritegniti in navdušiti sodelavce, da mu bodo sledili pri uresničevanju ideje. John C. Maxwell je lepo povzel vodenje v svoji izjavi »Kdor verjame, da vodi, nima pa sledilcev, se le sprehaja.«

V organizaciji je treba ustvariti delovno okolje, v katerem bodo zaposleni lahko prevzeli odgovornost in eksperimentirali, naredili tudi kakšno napako ter se neprestano učili in razvijali kompetence. Simon Sinek, avtor knjige Start With Why pravi, da je zelo pomembna naloga vodje ta, da v delovnem okolju ustavi kapljanje kortizola. Kortizol je hormon, ki se v telesu sprošča v stresnih situacijah in nam omogoča, da se izognemo nevarnosti. Dolgotrajne povišane vrednosti kortizola v telesu pa negativno vplivajo na naše učenje, spomin in imunski sistem. Zato mora vodja poskrbeti za odpravo nepotrebnega stresa znotraj ekip in oddelkov, da se lahko zaposleni osredotočijo na svoje delo in dostavljanje vrednosti naročnikom oziroma uporabnikom.

Žal ne obstaja recept za izvedbo agilne preobrazbe. Na potovanju do agilnosti se bodo v vsaki organizaciji pojavile in izkazale za uspešne tiste konkretne prakse, ki bodo temeljile na agilni miselnosti in bodo v skladu s kulturo organizacije in njenimi posebnostmi. Pri iskanju najboljšega načina delovanja in vodenja je na voljo zasnova Management 3.0, ki na novo definira vodenje in pravi, da je vodenje preveč pomembno, da bi ga prepustili zgolj vodjem. Gre za zbirko principov in praks, ki pomagajo vsem zaposlenim pri soustvarjanju najbolj učinkovitega načina dela, s katerim bodo dosegli zastavljene cilje.

Mindfulness

Ko smo ponotranjili pomembne ugotovitve glede spremembe okolja (VUCA) in drugačnega načina mišljenja ter delovanja ekip (Agile, Management 3.0), ki ga te spremembe zahtevajo, se začnemo tudi zares zavedati, da moramo precej spremeniti tudi sami pri sebi. Nenehno izboljševanje delovanja agilnih ekip skozi retrospektive in psihološka varnost v ekipah, ki se je izkazala za prevladujoč dejavnik pri učinkovitosti delovanja teh ekip, zahtevata bistveno boljše zavedanje, fokus, umirjenost in empatijo na individualni ravni. Svoje možgane oziroma (ne)reakcije v stresnih situacijah se da natrenirati. Z nekajtedenskim rednim treningom je možno med vzrokom/povodom in našo nepravilno stresno »amigdala« reakcijo vstaviti dragocene sekunde, ko smo zmožni na situacijo pogledati s strani - tako kot smo na svoje »napake« v življenju zmožni pogledati nazaj z velike časovne razdalje. To nam omogoča, da se ne »odzovemo refleksno« pač pa »ukrepamo premišljeno«. V angleščini se uporabljata izraza »react vs response«. Ta trening je na zahodnih trgih v zadnjih nekaj letih dobil širok razmah pod imenom Mindfulness. Pri nas je to še v povojih, občasno se, kot prevod uporablja beseda čuječnost, ki pa ima žal prizvok mističnosti in se je zato v »resnejših« poslovnih krogih izogibajo. Mindfulness se je na zahodu že otresel pretirane navezave na ezoteriko, spiritualizem in Budizem - od koder sicer izvira najbolj uporabljana tehnika treninga: meditacija. Najbolj razširjena javno dostopna oblika je MBSR (Mindfulness Based Stress Reduction), velika podjetja pa imajo za svoje zaposlene Mindfulness programe pod svojimi imeni. Eden najbolj znanih je Googlov Search Inside Yourself in pred nekaj leti so na podlagi tega programa naredili Search Inside Yourself Leadership Institute (SIYLI), ki ponuja tovrstne programe ostalim velikim organizacijam. Ena takih je zagotovo SAP, nemški programski velikan, ki ima tudi svojega direktorja (Peter Bostelmann) za SAP Global Mindfulness program. Peter je imel 2016 v Berlinu tudi zelo dober TEDx govor, v katerem je opisal svojo pot od tipičnega »nemškega inženirja« do Mindfulness guruja v veliki organizaciji. Na tej poti je izkusil tudi deset dnevno Vipassana meditacijo, ki sem jo pred leti v Indiji opravil tudi sam. Tam sem se začel prvič spoznavati z meditacijo in me zares veseli, da je zdaj ta trening zavedanja, fokusa in empatije pod imenom Mindfulness vstopil tudi skozi glavna vrata velikih organizacij. Ravno prav za VUCA čas in agilne ekipe. Vipassana izkušnjo ima tudi partner v znanem svetovalnem podjetju McKinsey in vodja njihove pisarne v New Yorku, Manish Chopra, ki vodjem največjih globalnih podjetij tudi ponuja Mindfulness programe. Ko na neko področje stopi tudi McKinsey, je to potrditev, da gre zdaj zares. V Sloveniji so se začeli dogajati prvi koraki v tej smeri. Sam sem opravil osem tedenski MBSR in tudi nekaj tedenski program Zlata Pentlja, Ambroža Cevca (Rastimo), ki se teh stvari loteva na malo drugačen, zanimiv in učinkovit način. Tudi mi (CorpoHub) bomo kmalu organizirali prve Mindfulness delavnice in treninge po vzoru programov večjih globalnih podjetij. Precej ljudi priznava, da jih to zanima in veseli, da nekaj o tem že vedo, vendar si skoraj nihče ne upa o tem spregovoriti v resnem poslovnem svetu. Zdaj imamo vse argumente in primere dobre prakse pri globalnih podjetjih, ki jih spoštujemo, da s tem začnemo tudi pri nas.

Vsak zaposlen, ne glede na naziv in njegovo vlogo v podjetju, lahko v nekem trenutku za določeno obdobje postane vodja, v kolikor uspe pritegniti in navdušiti sodelavce, da mu bodo sledili pri uresničevanju ideje. John C. Maxwell je lepo povzel vodenje v svoji izjavi "Kdor verjame, da vodi, nima pa sledilcev, se le sprehaja".


HR&M konferenca je osrednji slovenski dogodek, ki izpostavlja pomembnost prepletanja in aktivnega sodelovanja najvišjega vodstva in kadrovskih strokovnjakov za doseganje optimalnega razvoja organizacije in zaposlenih. Bodite del skupnosti, ki spodbuja sodelovanje najvišjega vodstva z HR stroko!