Lazar Džamić je nekdanji direktor načrtovanja v agenciji in nekdanji vodja načrtovanja blagovnih znamk v Googlovem kreativnem možganskem trustu ZOO v Londonu. Predava na različnih univerzah po Evropi in je avtor več knjižnih uspešnic, na #loveHR Summitu 2024 pa bo govoril o gradnji znamke delodajalca in zakaj je tako pomembna za podjetje, sploh v času pomanjkanja kadra. 

Kateri prihajajoči trendi v poslovanju in osebnem razvoju se vam zdijo trenutno najpomembnejši?

Verjetno tukaj ne bom preveč inovativen, saj so izzivi jasni in številni, še posebej zdaj, ko pozen kapitalizem jasno kaže nekatere resnično disfunkcionalne lastnosti; tudi v Evropski uniji, s svojim posebnim naborom izzivov.

Umetna inteligenca (UI) je igralec, ki spreminja pravila igre na toliko načinov, za toliko podjetij, predvsem na načine, ki bodo vplivali tako na učinkovitost kot na učinkovitost poslovanja, še posebej v zvezi s številom zaposlenih: koliko ljudi bomo potrebovali, da bomo v bližnji prihodnosti uspešno podjetje. Odgovor se seveda razlikuje glede na panogo.

Še en velik izziv za številna podjetja - zlasti bolj tradicionalna - je, kako upravljati z novo postindustrijsko delovno silo, zlasti z generacijo Y - in Alfo za njimi. Rojeni so v mobilnem svetu, vzgajani na digitalnih izkušnjah in imajo edinstven odnos do življenja, socializacije, kariere in okolja. To je en del tistega, kar danes imenujemo 'raznolikost', in za kar potrebujemo tisto, kar prof. Miha Škerlavaj imenuje 'Post-Heroic Leadership' - odlična knjiga, ki jo močno priporočam.

Zakaj bi kdo želel delati za vas? Kaj lahko ponudite, kaj lahko poveste?

Drugi del raznolikosti so različne fizične in kognitivne raznolikosti ter razlike (obstaja razlika). Ne samo zakonsko, ampak tudi z vidika talentov je smiselno več pozornosti nameniti različnim neobičajnim talentom okoli nas. Disleksija je v Združenem kraljestvu zdaj uradno spretnost, MI6 pa je lani izvedel posebno rekrutacijsko kampanjo posebej za ljudi z disleksijo.

Še en izziv - ob upoštevanju upadanja prebivalstva v razvitih državah - je, kako omogočiti izkušenim starejšim zaposlenim, da ostanejo dlje v organizaciji, ali celo, da jih pridobimo nazaj iz upokojitve. To je priložnost za resnično pametne premike v večgeneracijski kulturi.

V nekaterih državah v regiji je še en izziv, kako povečati koristi delavcev, ki prihajajo iz oddaljenih delov sveta, ljudi iz različnih kultur, običajev, religij, izobraževalnih ozadij … Nekatere mednarodne organizacije to že obvladajo in se lahko od njih veliko naučimo tudi na lokalni državni ravni.

Na področju osebne rasti menim, da sta glavna izziva - razviti pismenost pri določanju pozicijskega in osebnega "rebrastega profila" (več o tem spodaj) in pri določanju lastnega OCEAN značaja. Po mojih izkušnjah bi ti dve stvari lahko najbolj vplivali na osebno rast.

Kako definirate znamko delodajalca in zakaj je to pomembno za podjetje?

Preprosto povedano je to odgovor na vprašanje "Zakaj vi?"

Zakaj bi kdo želel delati za vas? Kaj lahko ponudite, kaj lahko poveste?

Kakšna je obljuba, ki jo dajete potencialnim in obstoječim zaposlenim v zameno za njihov talent (opredeljen kot spretnost, znanje in osebnost)?

Je proces izgradnje in komuniciranja - nato življenja - razlogov, da te ljudje dojemajo kot dobrega delodajalca.

To je tisto, kar povzamemo, po premišljenem in ne preveč zapletenem postopku, v tisto, kar imenujemo EVP - Employer Value Proposition(s) - predlog(i) o vrednosti delodajalca. Množina je zato, ker imamo običajno več različic glavnega predloga, ki ustrezajo različnim spretnostim in stopnjam v podjetju.

Mislim, da odgovor na prejšnje vprašanje povzema razloge, zakaj moramo danes o tem veliko razmišljati, vsaj v razvitih tržno usmerjenih gospodarstvih.

Na kakšne načine pa se kultura podjetja odraža v njegovem znamčenju delodajalca?

Mislim, da bi lahko vprašanje postavili tudi drugače: kako sta kultura organizacije in znamka delodajalca povezani, in še pomembneje, kako bi morali biti povezani?

Tukaj so različni scenariji. Eden je situacija "kačje olje", kjer organizacija poskuša predstaviti sebe v pretirano pozitivni luči, kjer se kultura in komunikacija ne ujemata. Običajno gre tu za "purposewash", "greenwash" in nekatere povsem zmotne samohvale.

Problem je, da kultura vedno "pušča", je neustavljiva. Kot voda vedno najde razpoke, da bi se razlila v obliki ugleda: kaj drugi (občinstva/trgi) mislijo o nas, ko "nas ni v sobi". To je težava, s katero se sooča veliko organizacij.

Vloga vodstva pri oblikovanju in ohranjanju znamke delodajalca je ključnega pomena!

Drugi izziv je nekoliko lažje rešiti: ko je kultura dobra, vendar ni dobro komunicirana. Običajen stavek je "Zakaj o tem ne govorimo več?!" No, samo naredite to, a poskrbite, da veste, kaj so te stvari.

Če kultura, znamka delodajalca in občinstva, ki jih poskušamo pritegniti, niso usklajeni, imamo primer "korporativne samovšečnosti" ali v nekaterih resnih primerih "korporativne shizofrenije" - to so površni, lahkotni, klišejski marketinški napori ali notranje kulture, kjer se eno govori, drugo dela in tretje je, kjer se "igra igra”.

Kakšna je vloga vodstva pri oblikovanju in ohranjanju znamke delodajalca?

Vloga vodstva pri oblikovanju in ohranjanju znamke delodajalca je seveda ključnega pomena!

Če vodstvo ne ve, kakšna organizacija je ali želi biti, kako realistično in natančno opisati njeno trenutno in/ali želeno kulturo, ljudi in organizacijske "reflekse" (če citiram prof. Hofsteda), ne bodo vedeli, kako to vzdrževati ali graditi.

Večina podjetij je dejansko ocenjena na podlagi vedenja njihovih vodij, tako ji ocenjujejo zunanja in notranja javnost. Še posebej slednja. Načini, kako se vodje obnašajo, namreč oblikujejo kulturo, saj postavljajo "avtomatizirana naučena vedenja" (spet Hofstede) zaposlenih - na primer "tako se stvari delajo tukaj".

Gre torej za več kot samo pripovedovanje zgodb - gre za "izvajanje zgodb" in “živeti te zgodbe"!

Katere strategije svetujete organizacijam za izboljšanje znamke delodajalca v današnjem konkurenčnem svetu, ko primanjkuje kadra? 

Iskreno, vse zgoraj našteto.

Razumeti, kje ste in kaj lahko ponudite bodočim - in trenutnim, ne smemo pozabiti na to - zaposlenim, in če imate nekaj zanimivega povedati, to povejte jasno in vedno znova.

Pomembno je tudi zelo dobro razumeti vaše občinstvo, še posebej "rebraste profile" specifičnih pozicij in nato poskusiti najti ljudi, ki se ujemajo z njimi, medtem ko jim natančno poveste, kako. Razumeti njihove potrebe, želje, tesnobe in resnične življenjske izzive. Kaj lahko poveste o tem? Kako jim boste dali občutek, da se vračajo domov, namesto da gredo v neznano?

Patagonia, znana protipotrošniška in aktivistična znamka oblačil, daje zaposlenim 18 ur plačanega časa za aktivizem - in nato plača kavcijo za izpustitev, če jih med protestom aretirajo!

Nekatera IT podjetja v Srbiji vnaprej rezervirajo mesta v vrtcih za svoje obstoječe in potencialne zaposlene (zaradi njihovega pomanjkanja) in to uporabljajo kot orodje za rekrutacijo.

Z drugimi besedami, dober EVP bi moral imeti štiri ključne elemente, kot jih navaja nedavni pogosto citirani raziskovalni članek v Harvard Business Review: materialne spodbude, rast in razvoj, povezava in skupnost ter smisel in namen.

Trik je v tem, da daš nekaj, na kar konkurenca težko odgovori - še najlažje z denarjem. A bistvo je v tem, da se vprašanje denarja postavi v "kot", da lahko podjetje tako kratkoročno kot dolgoročno ustvari močan učinek zadržanja.

Kako digitalne platforme in družbeni mediji vplivajo na zaznavo znamke delodajalca?

Ogromno, tako kot pri katerem koli drugem blagovnem znamčenju in ugledu.

Družbeni mediji so eden glavnih prostorov za gradnjo, vzdrževanje in ocenjevanje ugleda/znamke organizacije. Je največja fokusna skupina - in zbirka medijskih kanalov – kdaj koli, ki nam je na voljo 24/7 in je tako rekoč brezplačna. Vendar so vprašanja "Koliko jih resnično razumemo?" in "Ali smo notranje organizirani, da lahko v tem prostoru zagotovimo kakovostno blagovno znamčenje?"

To so običajni izzivi in veliko organizacij v obeh primerih ne izpolnjuje pričakovanj.

Kakšno vlogo imajo pri tem družbena omrežja? Kako naj se podjetja odločajo, kje bodo iskali kader? Za koga je denimo TikTok relevanten (in zakaj) in za koga ne, katere organizacije naj se bolj držijo LinkedIna, Facebooka ali katere druge platforme?

Ribarite, kjer so ribe. Torej, vprašajte se, kdo so vaše "ribe": demografsko, glede na spretnosti, kulturno in glede na različne osebne lastnosti?

Nato pojdite na mesta, kjer se takšni ljudje zbirajo, in jim ponudite nekaj o sebi, kar bodo prepoznali kot relevantno in vsaj zanimivo. Postanite nekaj, kar želijo brati, gledati ali biti v stiku z vami.

Če boste to formulo izvedli pravilno, bodo odgovori na zgoraj navedena vprašanja postali očitni.

Verjamete v programe priporočanja zaposlenih - če ti prinesejo kandidata iz svoje mreže v podjetje? Zakaj je to koristno in kako bi morali biti ti nagrajevalni programi zasnovani, da bi bili učinkoviti?

Imel sem osebno izkušnjo s tem pri Googlu, tako kot oseba, ki je bila rekrutirana, kot tudi, ko sem rekrutiral za svojo ekipo. Podjetja, kot je Google, zelo cenijo osebna priporočila, preprosto zaradi dejstva, da mora biti pameten Googler seznanjen z nekaterimi drugimi pametnimi ljudmi! To bi lahko bil najhitrejši način za zagotovitev nekaj dobrih kandidatov - pod pogojem, da je vaše podjetje vredno preskoka.

Tako sem bil priporočen za razgovore in tudi sam sem priporočal druge ljudi. Mislim, da je približno polovica novih zaposlenih prišla iz priporočil. Vendar moram biti tukaj zelo natančen: to so priporočila samo za razgovore! In kandidat jih običajno opravi več - jaz sem jih imel sedem. Nihče ne dobi službe samo na podlagi priporočila.

Učinkovitost znamke delodajalca lahko merimo tudi po tem, kako ponosni postajajo vaši obstoječi zaposleni, ker delajo za vas.

Za mnoge organizacije je to lep način za dostop do nekaterih nišnih spretnosti, prihranek pri stroških rekrutacije in podpora specifičnim kulturnim lastnostim, če to želijo. Toda organizacija mora najprej resnično vedeti, kaj išče - 'rebrast profil' položaja, za katerega rekrutirajo. Gre za koncept, ki ga je ustvaril in razložil prof. Todd Rose v njegovi temeljni knjigi ‘The End of Average'.

Kar se tiče spodbud za trenutne zaposlene, se te razlikujejo. Najpogostejša - a po mojem mnenju tudi najmanj sofisticirana - je denar. Vendar so pametne organizacije to spremenile v ugledno igro: dejansko bi se počutili nerodno, če bi priporočali kogar koli, ki ni primeren, samo zato, ker bi to lahko bili vaši prijatelji ali sorodniki. In na drugi strani ponosni, če se izkažejo za odličnega kandidata za razgovor ali celo postanejo novi zaposleni. To se spodbuja na različne nežne načine, ki izhajajo iz kulture in nekaterih posebnih povratnih informacij, ki jih lahko prejmete od svojih nadrejenih ali rekrutacijske ekipe.

Lahko delite še en uspešen primer, kako je organizacija privabila vrhunske talente preko svoje blagovne znamke delodajalca?

Silicijeva dolina - in podjetja s takšnim načinom razmišljanja - so v tem zelo dobra.  To je eden od razlogov, zakaj talentirani ljudje radi delajo tam, ne samo zaradi denarja. Pri Googlu sem bil plačan približno enako, kot bi bil v katerem koli drugem velikem globalnem podjetju na podobnem položaju - a kakšna razlika v kulturah!

Nekatera 'purpose-led' podjetja so dobra v tem, denimo Patagonia in Veja, pa tudi Zappos ali nekatera tradicionalna, kot sta Bosch in Cisco, ali svetovalna podjetja, kot sta McKinsey ali Accenture. In nekatera podjetja v regiji, kot so Atlantic, Delta, Rimac, Nordeus in nekaj slovenskih, omenjenih v knjigi prof. Mihe Škerlavaja.

Manjša podjetja so pogosto boljša v tem, saj nimajo 'zapuščinskih' kultur, ki bi jih morala 'preseči'.

Kako pa se lahko meri učinkovitost prizadevanj za znamko delodajalca?

Obstaja več načinov. Eden je bolj tradicionalen nabor tehnik in meril blagovne znamke. Nanašajo se na specifične lastnosti, po katerih organizacija želi biti prepoznana in povezana na določenem trgu in za določene potencialne zaposlene.

To pomeni nabor kvantitativnih in kvalitativnih tehnik kot za katero koli drugo merjenje blagovne znamke, vendar to tudi pomeni, da mora organizacija zelo natančno vedeti, katere lastnosti želi imeti.

Načini, kako se vodje obnašajo, oblikujejo kulturo, saj postavljajo "avtomatizirana naučena vedenja" zaposlenih - na primer "tako se stvari delajo tukaj".

Te bi lahko bile različne in bi odražale potrebe in želje različnih sklopov spretnosti, demografskih skupin in ravni višine položajev.

Za mlade iz generacije Y bi to denimo lahko pomenilo "organizacijo z jasnim pozitivnim namenom" ali "vodstveni slog, ki podpira raznolikost in psihološko varnost". Za starejšega izvršnega direktorja bi to lahko pomenilo "priložnost za oblikovanje industrije", za prodajalca "najbolje pripravljene prodajne predstavitve v industriji" in za predstavnika CS "najboljše komunikacijsko usposabljanje".

Drug pogost način je družbeno “poslušanje" (spremljanje mnenj), kjer lahko organizacija "bere" količino pogovorov, ki jih pridobiva med specifičnimi občinstvi (delež glasu), kot tudi mnenje, ki ga ustvarja (pozitivno, nevtralno ali negativno) - in zakaj.

Merimo lahko tudi po tem, kaj potencialni kandidati povedo na razgovorih, če jih vprašamo "Zakaj mi?”. To se običajno dopolni s kvantitativnimi ukrepi, kot so koliko CV-jev organizacija prejema pasivno - Google je na primer prejel približno 2,5 milijona vsako leto! - in koliko od teh je od "premium" kandidatov – opredeljenih, kakor koli že deluje za določeno industrijo ali položaj.

Učinkovitost znamke delodajalca lahko merimo tudi po tem, kako ponosni postajajo vaši obstoječi zaposleni, ker delajo za vas. Ali to pripovedujejo svojim prijateljem in družini?

Ne nazadnje, merilo je tudi - in to mislim resno! - kolikokrat konkurenti rečejo »Prekleto, ukradli ste nam to-in-to prav pred našim nosom!«