Intervju

Intervju z Uršo Jevnikar Sadar, Outfit7: Kaj se zgodi, ko vodstvo in HR igrata v istem bandu?

Čas branja 7 min

V uspešnih organizacijah HR in vodstvo ne delujeta vsak v svojem ritmu – ključna je uigranost, kjer sta razumevanje, zaupanje in skupna odgovornost pomembnejša od hierarhije. V podjetju Outfit7 to zelo dobro vedo. Direktor Jernej Česen in HR direktorica Urša Jevnikar Sadar sodelujeta kot partnerja, ki se dopolnjujeta – vsak s svojo vlogo, a z jasno skupno vizijo.

Na HR&M festivalu, ki bo 16. septembra v Ljubljani, se bosta v Poslovni areni z Robertom Kašetom, rednim profesorjem managementa in organizacije na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, pogovarjala o tem, kaj se zgodi, ko direktor in HR »igrata v istem bandu«. O tem, kako skupaj gradita kulturo, uvajata spremembe in poskrbita, da načela v podjetju niso le zapis na papirju, temveč način delovanja.

Kot uvod v ta festivalski pogovor smo Uršo povabili k razmisleku o sodelovanju, principih — kot so preimenovali vrednote podjetja, vodenju in kulturi. In čeprav je tokrat odgovarjala le ona, njeno razmišljanje dovolj jasno nakaže, da v podjetju Outfit7 prava moč ni v solo nastopu, temveč v skupni uigranosti.

Kdaj sta z Jernejem začutila, da »igrata v istem bendu«?

Od samega začetka smo v Outfit7 v ekipo zaposlovali ljudi, ki so bili močan »kulturni fit«. To pomeni, da smo iskali ambiciozne posameznike, ki jih zares strastno zanima njihovo strokovno področje in delo, ki bi ga opravljali pri nas. Ljudje, ki si želijo rasti, ustvarjati spremembe, se učiti, stopati iz cone udobja in preseči »poznane okvirje«. Iskali smo posameznike, ki si želijo delati v ekipi in prispevati k doseganju najboljših rezultatov za celotno skupino.

Torej – od nekdaj iščemo ljudi, katerih vrednote so skladne z vrednotami, ki jih želimo živeti kot podjetje. Ljudje, ki želijo biti del ekipe oziroma »banda«, kjer je vsak posameznik drugačen, vsak s svojo ekspertizo, a hkrati močno predan skupnim ciljem in dobremu sodelovanju. Ključni elementi tega sodelovanja so iskrena, konstruktivna in transparentna komunikacija.

Kaj je pri vajinem sodelovanju najbolj ključno za uspeh — in kaj ga lahko hitro ogrozi?

Najino sodelovanje temelji na iskreni in odprti komunikaciji, medsebojnem spoštovanju ter skupni želji, da narediva najboljše za ekipo. Vedno sva odprta za mnenje drug drugega, kar pomeni, da na vsako situacijo pogledava z različnih zornih kotov in šele nato sprejmeva zaključke, ki so najboljši za ekipo. Verjameva, da lahko le z zavedanjem realne slike svoj trud usmeriva v pravo smer.

Ključni elementi sodelovanja so iskrena, konstruktivna in transparentna komunikacija.

Kako rešujeta nesoglasja ali različno razumevanje ciljev?

S pogovorom. Seveda imava različna mnenja – prav to je tisto, kar omogoča rast in razvoj, tako na ravni posameznika kot ekipe. Ko pride do nesoglasja ali različnega razumevanja ciljev, vedno stremiva k temu, da predebatirava širši kontekst. Poskušava razumeti, kaj je tisto, kar je mene ali Jernejo pripeljalo do določenega zaključka. Šele ko razumeva ozadje in razloge, lahko najdeva skupno rešitev, ki je v najboljšem interesu ekipe.

Kdo ima zadnjo besedo – in kako vaju to (ne) moti?

Iskreno povedano, ni bistveno, kdo ima zadnjo besedo. Ključno je, da stojiva za odločitvijo, ki jo sprejmeva, in da sva nato ambasadorja spremembe oziroma pristopa, za katerega se odločiva. Ni pomembno, kdo je nekaj predlagal ali odločil – pomembno je, da to, za kar se odločimo, resnično zaživimo v svojih ekipah. To je zame uspeh.

Ključno je, da stojiva za odločitvijo, ki jo sprejmeva, in da sva nato ambasadorja spremembe oziroma pristopa, za katerega se odločiva.

Seveda pa pot do takšne skupne odločitve ni vedno enostavna – pogosto vključuje veliko usklajevanja, pogovorov in različnih pogledov … 

Pred časom ste se lotili prenove vrednot v principe. Zakaj?

Outfit7 je že od nekdaj imel močno identiteto – jasno nam je bilo, kdo smo in kam želimo iti. Vedno smo veliko vlagali v posameznike, pri čemer nam je bila prva prioriteta »kulturno ujemanje« – da se novi sodelavci ujemajo z našimi vrednotami in načinom dela.

Sčasoma pa so se zgodile velike spremembe: prišli so novi lastniki, podjetje je hitro raslo, nato pa nas je pandemija postavila v povsem novo realnost dela od doma. Ugotovili smo, da se moramo za trenutek ustaviti in si zastaviti ključna vprašanja: kdo smo danes, kaj nas povezuje in kaj si želimo postati v prihodnosti.

Projekt je vodil menedžment, a v proces smo aktivno vključili vse zaposlene in ključne vodje. Danes lahko z veseljem rečemo, da smo s projektom principov jasneje opredelili in globlje razumeli, kaj nas dela edinstvene. Podjetje se razvija – prav tako se razvijajo generacije – in to je povsem naraven proces.

Kakšna je bila vajina vloga v tem procesu?

Vodenje projekta, od začetka do implementacije. In še vedno skrbiva za to, da živimo v skladu s temi principi. 

Kaj se je najbolj spremenilo – vsebinsko ali v načinu, kako se o tem pogovarjate v podjetju?

V prvem letu je bilo veliko pogovorov o tem, kaj posamezen princip sploh pomeni in kako se lahko izraža v praksi. Hkrati smo pregledali vse ključne procese – kako jih izvajamo in ali jih je glede na novo definirane principe smiselno prilagoditi.

Danes principe uporabljamo kot navdih oziroma opomnik, da stvari, na katerih delamo, naredimo še bolje. Pomagajo nam k bolj celovitemu in usklajenemu pristopu k delu, reševanju izzivov in sodelovanju.

Kaj pomeni »živeti principe« v praksi – za vaju osebno in za ekipo?

Kot sem že omenila, smo pri zaposlovanju zelo premišljeni in kritični pri izbiri kadra, saj želimo, da se temeljne vrednote našega podjetja ujemajo z vrednotami kandidatov oziroma zaposlenih. Za nas »živeti principe« ni le dobra namera, temveč vsakodnevni način delovanja – naš modus operandi.

Kako bi opisala kulturo v Outfit7 v treh besedah?

Strastna, sodelovalna, usmerjena v rast in vpliv. 

Kaj pomeni dobra kultura za zaposlene – in kaj za vodstvo?

Za zaposlene se dobra kultura odraža v občutku pripadnosti, varnosti in vrednosti, v dobrem sodelovanju ter možnostih za osebno in karierno rast. Pomembna je tudi izkušnja, da s svojim delom prispevajo k nečemu večjemu, občutek skladnosti med lastnimi vrednotami in vrednotami podjetja ter prepoznavanje in nagrajevanje njihovega doprinosa.

Za zaposlene se dobra kultura odraža v občutku pripadnosti, varnosti in vrednosti, v dobrem sodelovanju ter možnostih za osebno in karierno rast.

Za vodstvo pa dobra kultura pomeni visoko motiviranost, zagnanost in odgovornost zaposlenih, sposobnost hitrega razvijanja novih idej ter prilagajanja spremembam (inovativnost in kreativnost), visoko lojalnost zaposlenih (nizko fluktuacijo) ter učinkovito in odprto komunikacijo.

Kje je po vašem mnenju največji izziv pri razvoju organizacijske kulture danes?

V času, ko se podjetja soočajo s hitrimi spremembami, postaja jasno, da zgolj zapisane vrednote niso več dovolj. Resnična organizacijska kultura se namreč ne meri po tem, kar je zapisano na spletni strani ali v internih dokumentih, temveč po tem, kako se ljudje vsakodnevno obnašajo, sodelujejo in odločajo – tudi takrat, ko je težko.

Kot že omenjeno, smo pri zaposlovanju zelo premišljeni in kritični pri izbiri kadra, saj verjamemo, da je ujemanje temeljnih vrednot ključno za dolgoročno uspešnost – tako posameznika kot podjetja. 

Največjih izziv je zagotoviti, da vrednote ne ostanejo le ideali, temveč se konkretno živijo in izražajo na vseh ravneh podjetja – od najvišjega vodstva do novih članov ekipe. To pomeni, da vodje postavljajo zgled in so pripravljeni poslušati, se učiti in prilagajati, da zaposleni čutijo, da lahko prispevajo, in da tudi v zahtevnih situacijah delujemo skladno z vrednotami, ne mimo njih. Kultura torej ni statična, ampak je nekaj, kar nenehno gradimo, preizprašujemo in negujemo, vsak dan znova.

Katere vrednote ali principe sta v zadnjem letu sama najbolj zavestno živela pri svojem delu?

Pri svojem delu si prizadevava živeti vse principe ter navdihovati ekipo, da jih uresničujemo v čim večji meri – saj le tako lahko dosežemo želene rezultate, tako z vidika dela kot načina sodelovanja, ki si ga želimo. Seveda pa posamezni principi pridejo bolj do izraza glede na projekt ali vlogo, ki jo imava v določenem trenutku.

Na primer, kadar sodelujeva pri zaposlovanju, zavestno iščeva ljudi, ki so boljši od naju – takšne, ki bodo s svojim znanjem, izkušnjami in energijo v podjetje prinesli svež veter.

Na primer, kadar sodelujeva pri zaposlovanju, zavestno iščeva ljudi, ki so boljši od naju – takšne, ki bodo s svojim znanjem, izkušnjami in energijo v podjetje prinesli svež veter. Ko pa vodiva implementacijo novih rešitev, ki vplivajo na celotno podjetje, paziva, da stvari izpeljemo premišljeno – da naredimo pravo stvar na pravi način.

Bi vaju sodelavci opisali bolj kot rock duo, jazz improvizatorja ali simfonični duet?

(smeh) Odvisno od situacije! Iskreno, težko naju je postaviti v en sam okvir – v različnih okoliščinah delujeva kot različen duet. Prilagajava se ritmu ekipe in izzivom trenutka.

Če bi Jerneja opisali v treh besedah, katere bi izbrali?

To pa res ni enostavno vprašanje – le tri besede? Težko, saj je Jernej mnogo več kot to. A če moram izbrati, bi rekla: zagnan, pogumen in ambiciozen – to so besede, ki ga najbolje opišejo kot strokovnjaka. Če bi pa govorila o njem kot sodelavcu in človeku, bi izbrala: skrben, zanesljiv, spoštljiv.

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije