V velikih organizacijah so dolgi in zapleteni procesi pogosto neizogibni, vendar lahko hitro postanejo ovira za agilnost, sodelovanje in učinkovitost. V Generali zavarovalnici so se teh izzivov lotili s projektom Detox: poenostavljanje kompleksnosti v procesih, ki sistematično poenostavlja delovne postopke, zmanjšuje birokracijo in krepi sodelovanje med oddelki. 

Kako so identificirali najbolj problematične procese, vlogo vodstva pri uspehu projekta in kako so spremenili miselnost zaposlenih? O ključnih izzivih in dosežkih sta spregovorili Eva Zorko, vodja strateških projektov, in Barbara Petančič, direktorica HR.

Barbara Petančič, direktorica HR-ja v Generaliju.

Kaj so bili glavni izzivi, ki so vas spodbudili k lansiranju projekta prenove procesov?

Dolgi in zapleteni procesi, ki vključujejo veliko deležnikov in operativnih korakov, so značilni za vse velike organizacije. Kontrolne točke, procesi in predpisi imajo v organizaciji svojo funkcijo, saj ščitijo podjetje pri obvladovanju tveganj. Čeprav procesi prinašajo strukturo in stabilnost, pa lahko organizacijo stanejo agilnosti, saj z dodajanjem korakov pogosto zgradijo silose med povezanimi oddelki. Predvsem povezani procesi, v katere je vpletenih več oddelkov, odločevalcev in sistemov, so v luči poenostavljanja pogosto spregledani in pogosteje postanejo prenatrpani z odpadki. Prav iz tega razloga smo se njihove obravnave v zavarovalnici Generali lotili sistematično. 

Obenem je nova strategija podjetja prinesla nalogo, da poiščemo načine za poenostavljanje. Na ta način namreč gradimo bolj agilno delovno okolje, z manj birokracije in s procesi, ki v osrčje prinašajo dodajanje vrednosti za končnega uporabnika ali stranko.

Kako ste identificirali najbolj problematične procese in kakšne metode ste uporabili za njihovo poenostavitev?

Najbolj problematične procese smo identificirali s sodelovanjem. Kmalu smo ugotovili, da v svojih matičnih oddelkih procese poenostavljamo že intuitivno, večji izziv pa predstavljajo tisti, v katere je vpletenih več oddelkov. Poseben poudarek smo dali tudi tistim, ki se neposredno dotikajo izkušnje strank. Uporabili smo tehniko »shadowing«. V praksi to pomeni, da smo delovni dan preživeli v parih in objektivno opazovali procese drug drugega. Na podlagi opazovanja in tehnike vprašanj, namenjenih poglobljenemu razumevanju, so pari nato pripravili  konkretne predloge za izboljšave. Implementacija predlogov je prispevala k boljši organizaciji in enostavnejšim procesov.

Vitka metodologija se je izkazala za zelo uspešno, saj nam je omogočila opazno zmanjšanje kompleksnosti in birokracije. Posledično pristop opolnomoča zaposlene, spodbuja sodelovanje in transparentnost ter omogoča hitrejše prilagajanje spremembam. Tak način ustvarja platformo, na kateri lahko odprto govorimo o izzivih, ter nas aktivno vabi v implementacijo. 

Eva Zorko, vodja strateških projektov v Generaliju.

Projekt vključuje široko sodelovanje vodij in zaposlenih. Kako ste jih motivirali za aktivno vključitev v proces optimizacije?

Tema poenostavljanja procesov je bila takoj zelo pozitivno sprejeta. Vodje so se delavnic veselili, termini so se zapolnili v nekaj dneh. Težo projektu je gotovo dodalo sponzorstvo predsednice uprave družbe, ki je na delavnicah tudi aktivno sodelovala. Največja motivacija je bila prav to, da je bil projekt že od začetka zasnovan s ciljem implementacije, nismo namreč želeli ostati le na nivoju idej.

Težo projektu je gotovo dodalo sponzorstvo predsednice uprave družbe, ki je na delavnicah tudi aktivno sodelovala.

Odprli smo pomembno polje pogovorov o procesih, kjer v soodvisnosti poslovne operacije izvaja več oddelkov. Poenostavitve teh procesov lahko dosežemo samo s sodelovanjem. Čeprav skozi vsakodnevno operativno delo ugotavljaš, da so se začele operacije kopičiti, odpadkov v teh procesih ne more pomesti posameznik sam. To sodelovanje pri snovanju rešitev je prineslo veliko zadovoljstva in zagona za implementacijo predlaganih rešitev. 

Za pospeševanje implementacij in zagotavljanja ritma pozitivnih sprememb smo ustvarili kanban tablo, ki transparentno prikazuje status vseh izboljšav, ki jih imamo na izvedbenem seznamu. Kanban tabla, ki je vidna vsem sodelujočim, ne služi zgolj kot orodje za poročanje, temveč izpostavlja potek dela posameznih oddelkov, kar povečuje sodelovanje ter omogoča lažje prepoznavanje izboljšav.

Kako ste uspeli povezati optimizacijo procesov s strategijo celotne skupine Generali?

Projekt se povezuje s strategijo Skupine Generali, ki si prizadeva za zmanjšanje kompleksnosti in birokracije ter spodbuja gradnjo bolj agilnega delovnega okolja, ki se zna hitro prilagajati na potrebe strank. 

Vodstvo je aktivno sodelovalo kot sponzor projekta, kar je pripomoglo k uspehu z zagotavljanjem virov, usmerjanjem in podajanjem podpore zaposlenim, ki so predlagali izboljšave.

Katere izboljšave, ki ste jih že implementirali, so imele največji vpliv na učinkovitost in zadovoljstvo zaposlenih?

Uvedba standardiziranih postopkov in zmanjšanje nepotrebnih aktivnosti so omogočili hitrejše reševanje strankinih potreb in povečali zadovoljstvo zaposlenih. Zaposleni so pridobili orodje za prijavo odpadkov v delovnih procesih, uveden je bil tehnološki nadzor nad procesi, kar je izboljšalo učinkovitost in jasno definiralo odgovornosti.

Med konkretnimi primeri poenostavitev so procesi izmenjave dokumentov med deležniki, več zalednih procesov smo robotizirali, standardizirali in izboljšali spletno komunikacijo s strankami, olajšali zajem in uporabo povratnih informacij strank. 

Kakšni so bili ključni učinki projekta na miselnost zaposlenih glede nenehnih izboljšav?

Projekt je povzročil, da so zaposleni vse bolj usmerjeni k iskanju odvečnih korakov v procesih ter k nenehnim izboljšavam učinkovitosti procesov. S projektom se je povečala vrednost za stranko, jasnost delovnih operacij, transparentnost in medoddelčno sodelovanje, kar spodbuja odprt dialog in izboljšave skozi sodelovanje.

Kako spremljate napredek in merite uspešnost projekta?

Napredek spremljamo po kanban metodi, vsak kvartal pa se vsi vodje iniciativ, direktorji poslovnih področij in člani uprave srečamo, poročamo o napredku, nominiramo nove procese in proslavimo uspeh. 

Uspešnost merimo s kazalniki, kot so:

Vitki procesi pogosto podpirajo digitalizacijo in avtomatizacijo. Kako je projekt prispeval k tehnični modernizaciji podjetja?

Vitki procesi so ključ do dobre digitalizacije in avtomatizacije. Preden procese digitaliziramo, avtomatiziramo ali robotiziramo je namreč pomembno, da imajo čim manj odpadkov, da so standardizirani in učinkoviti. Če imamo dobro definirane ponavljajoče se naloge in standardizirane procese, je to že dobro izhodišče za uspeh v vse bolj digitalnem okolju. Ugotovili smo, da imajo izboljšani procesi veliko večji potencial za robotizacijo in vpeljavo umetne inteligence.

Kako ste zagotovili, da so vsi zaposleni aktivno vključeni v proces optimizacije in da so njihovi predlogi za izboljšave upoštevani?

Vključevanje vseh zaposlenih poteka sistematično. Sprva so v pilotski izvedbi sodelovali udeleženci programa potencialnih kadrov. Njihove predstavitve izboljšav procesov so pri direktorjih poslovnih področij in članih uprave poželi velik uspeh. Zato smo pod sponzorstvom predsednice uprave organizirali enak program za vse vodje oddelkov in nosilce poslovnih procesov. Nastal je kaizen seznam – seznam pozitivnih sprememb procesov v celotni organizaciji. Oblikovali smo projektne skupine, ki so odgovorne za implementacijo izboljšav. 

Ugotovili smo, da imajo izboljšani procesi veliko večji potencial za robotizacijo in vpeljavo umetne inteligence.

Predloge novih projektov zbiramo na kanbanu, razvijamo pa tudi aplikacijo za podajanje predlogov izboljšav, kjer bodo lahko svoje predloge prispevali vsi zaposleni. Presojala jih bo posebna delovna skupina, ki skrbi za celostni potek projekta Detox. 

Kakšna je bila vloga HR oddelka pri usklajevanju projekta z drugimi iniciativami in upravljanju sprememb?

HR je v strateški vlogi upravljanja sprememb in krovno vodi projekt prenove procesov. Organizirali smo delavnice, kjer so vodje snovali spremembe procesov, sedaj pa upravljamo s portfeljem vseh identificiranih prenov procesov in spodbujamo vodje pri implementaciji sprememb. 

Obenem tudi:

Kateri vidiki projekta so po vašem mnenju najbolj pomembni in bi jih lahko prenesli v druge organizacije?

Največjo vrednost za organizacijo prinaša odpiranje dialoga o tem, da so procesi prezapleteni in prenasičeni. Vsi vemo, da odpadki v procesih obstajajo. Ko se začnemo o tem transparentno pogovarjati, pa ustvarimo prostor, kjer se presežejo silosi in pričnejo vsi udeleženci prispevati ideje. 

Pomembno je, da se v organizacijah včasih ustavimo in pobližje pogledamo procese, predvsem tiste, kjer dodajamo vrednost za stranke. Tak pristop k optimizaciji procesov, ki temelji na sodelovanju in gradnji kulture nenehnih izboljšav je model, ki ga lahko prenesli tudi v druge organizacije.