Intervju

Intervju s Tanjo Kocbek, Adacta: »Zdravje na delovnem mestu ni trend, je kultura«

Čas branja 11 min

Adacta je prvo slovensko podjetje, ki je prejelo mednarodni certifikat Healthy Place to Work (HPTW), s čimer je naredilo pomemben korak v stratešnem upravljanju zdravja in počutja svojih zaposlenih. Zakaj so se odločili za ta korak, kako je potekal celoten proces in kaj jim certifikat pomeni – o tem smo se pogovarjali s Tanjo Kocbek, vodjo področja za kadre v Adacti.

»Želeli smo si iskrene povratne informacije zaposlenih in vpogled v to, kako se resnično počutijo pri nas,« pove sogovornica. S pomočjo HPTW metodologije, ki zajema področja smisla, duševnega zdravja, povezanosti in fizične kondicije, so v Adacti dobili ne le priznanje za svoje pretekle prakse, temveč predvsem smerokaz za prihodnje aktivnosti.

S Tanjo smo se pogovarjali o tem, kako se v praksi lotevajo skrbi za dobro počutje, kakšno vlogo imajo pri tem vodje, zakaj je odziv zaposlenih ključnega pomena – in kakšen naj bi bil po njenem mnenju idealen delodajalec prihodnosti.

Adacta je prvo in edino slovensko podjetje, ki je pridobilo certifikat Healthy Place to Work. Kaj vas je spodbudilo k tej certifikaciji in kaj vam pomeni ta dosežek?

K pridobitvi certifikata Healthy Place to Work (HPTW) nas je spodbudila želja imeti globalno priznano potrdilo, ki bi zajelo vse naše pisarne in imelo mednarodno težo. Do zdaj smo sodelovali predvsem v lokalnih raziskavah in pobudah za merjenje zadovoljstva in dobrega počutja zaposlenih, vendar smo začutili potrebo po enotnem, globalnem pristopu, ki bi nam dal bolj celostno sliko.

Ko smo izvedeli, da je za pridobitev certifikata potrebno izvesti raziskavo o počutju zaposlenih, smo to seveda takoj sprejeli – navsezadnje, kdo si ne bi želel slišati, kako se zaposleni v resnici počutijo? Sama raziskava, ki jo vodi neodvisna organizacija, temelji na štirih ključnih stebrih – namen (Purpose), duševno počutje (Mental Resilience), povezanost (Connection) in fizično zdravje (Physical Health) – in nam je omogočila poglobljen vpogled v stanje organizacijske kulture in dobrega počutja.

Certifikat ni le priznanje našega dosedanjega dela, temveč tudi zaveza, da bomo še naprej vlagali v ljudi, v njihovo dobro počutje in povezano organizacijsko kulturo. Gre za potrditev, da smo na pravi poti, hkrati pa tudi odgovornost, da to raven skrbnosti in zavedanja o pomenu zdravja na delovnem mestu še nadgradimo.

Tanja Kocbek, vodja področja za kadre v podjetju Adacta. Foto: arhiv podjetja Adacta

Kako ste se lotili postopka certificiranja? Katere ključne korake ste morali izvesti?

Kot vodja projekta sem najprej prevzela nekaj začetnih, bolj administrativnih korakov – urejanje potrebne dokumentacije in vzpostavitev sodelovanja z organizacijo HPTW.  Menim, da dober vodja vključi svojo ekipo že v začetnih korakih, da poznajo celoten postopek in lažje doprinesejo h končni sliki, ko je njihova ekspertiza potrebna.

Skupaj smo pregledali vsa vprašanja, ki bodo vključena v anketo za zaposlene. HPTW metodologija sicer temelji na standardiziranih vprašanjih, vendar razumljivo dopušča nekaj prilagoditev – še posebej, kadar podjetje deluje v več državah in kulturah. Tako smo lahko določena vprašanja malenkostno prilagodili, da so zavzemala vse naše zaposlene ne glede na to v kateri izmed pisarn se nahajajo.

Naš prvi cilj ni bil certifikat sam po sebi, ampak iskrena povratna informacija zaposlenih.

Nato smo pripravili popoln seznam vseh zaposlenih iz različnih oddelkov in lokacij, nato pa skupaj s HPTW testirali tehnično izvedbo ankete .

Zelo pomemben korak, ki se je zgodil še pred uradnim začetkom ankete, pa je bilo njeno promoviranje. Zaposlenim je bilo potrebno razložiti, kaj je HPTW certifikat, zakaj se podajamo v ta proces in kaj želimo z njim doseči – predvsem, da slišimo njihov glas in razumemo njihovo izkušnjo v podjetju. Ko se je anketa odprla, je bila za izpolnjevanje na voljo približno dva tedna. V tem času smo skupaj z globalno HR ekipo in vodstvom aktivno spodbujali sodelovanje zaposlenih, ter spremljali odzivnost ter redno komunicirali, da bi dosegli čim višjo stopnjo odzivnosti.

Naš prvi cilj ni bil certifikat sam po sebi, ampak iskrena povratna informacija zaposlenih. Želeli smo  dejanski vpogled v to, kako se ljudje počutijo pri nas. Ko smo ob predstavitvi rezultatov izvedeli, da smo poleg visokega odziva dosegli tudi pogoje za pridobitev certifikata, je bilo veselje nepopisno.

Kako so zaposleni sprejeli pridobitev certifikata? Ste zaznali kakšen konkreten vpliv na kulturo podjetja?

Certifikat smo sprejeli s ponosom, saj gre za priznanje, ki smo ga dosegli skupaj – kot ekipa. Čeprav smo novico najprej delili virtualno preko naših internih komunikacijskih kanalov, smo si želeli ta trenutek tudi simbolično obeležiti. V Ljubljani smo organizirali fotografiranje s certifikatom za namen promocije na družbenih omrežjih. Na sliki je le manjši del ekipe, a za nami stoji več kot 300 ljudi iz različnih držav, katerih prispevek je bil ključen za tako pozitiven rezultat. 

Visoka odzivnost pri izpolnjevanju ankete potrjuje, da so naši sodelavci ta proces vzeli resno in se vanj množično vključili. Še pomembneje pa je, da zdaj, ko imamo jasne vpoglede, aktivno delamo na področjih, kjer smo zaznali prostor za izboljšave. Kultura se ne spremeni čez noč, a vsak konkreten korak, ki temelji na povratnih informacijah zaposlenih, prispeva k bolj zdravemu in povezanemu delovnemu okolju.

Visoka odzivnost pri izpolnjevanju ankete potrjuje, da so naši sodelavci ta proces vzeli resno in se vanj množično vključili.

Verjamemo, da so naši sodelavci najbolj začutili prav to, da njihov glas šteje in da certifikat ni zgolj vpogled v preteklo stanje podjetja, temveč podlaga za prihodnost, ki jo gradimo skupaj.

Kako pa se sistematično ukvarjate z dobrim počutjem zaposlenih? Katera področja so vam najpomembnejša?

V Adacti se zavedamo, da je dobro počutje zaposlenih ključno za dolgoročno uspešnost podjetja. Zato se tega lotevamo sistematično in strateško – ne kot skupek posameznih aktivnosti, temveč kot del naše organizacijske kulture.

Rezultati HPTW certifikata so nam dali strukturiran okvir, kako razmišljati o zdravju na delovnem mestu – ne le fizičnem, temveč tudi duševnem, socialnem in celo namenskem. Na podlagi rezultatov ankete smo oblikovali konkretne cilje in ukrepe, ki pokrivajo prav ta štiri ključna področja: duševno počutje, povezanost med zaposlenimi, fizično zdravje ter občutek smisla in pripadnosti.

V zadnjem obdobju smo se še posebej posvetili razvoju naših vodij, podpori pri karierni rasti zaposlenih in vzpostavljanju odprte komunikacije. Vpeljali smo nov sistem upravljanja učinkovitosti in razvoja – My Career at Adacta, ki omogoča redne pogovore med zaposlenimi in vodji ter boljšo vidnost priložnosti za napredovanje. Prav tako skrbimo za dobro informiranost in vključenost zaposlenih preko internih kanalov, rednih srečanj in lokalnih pobud.

Pomembno pa se nam zdi tudi, da se aktivnosti prilagajajo potrebam posamezne ekipe ali lokacije – kar deluje v Sloveniji, ni nujno enako učinkovito v Nemčiji, Srbiji ali na Nizozemskem. Zato imamo lokalne ambasadorje, ki pomagajo prenesti pobude v konkretna dejanja v svojem okolju.

Na kratko – dobro počutje zaposlenih je pri nas tema, o kateri ne govorimo le v teoriji, ampak jo vsak dan živimo skozi majhne, a dosledne korake.

Kako pa vodje prispevajo k ustvarjanju kulture dobrega počutja? Kakšna je njihova vloga pri implementaciji teh praks?

Zavedamo se, da se kultura gradi tam, kjer poteka vsakodnevno sodelovanje - znotraj ekip. Zato si prizadevamo, da so vodje ne samo operativni nosilci sprememb, temveč tudi zgled – v tem, kako komunicirajo, poslušajo, podpirajo zaposlene in spodbujajo odprto, spoštljivo okolje. Pomembno nam je, da razumejo, da dobro počutje ni ločeno od rezultatov, temveč da gre z roko v roki z njimi. Pri implementaciji novih praks so vodje aktivno vključeni – tako v komunikacijo ciljev kot tudi v dosledno spremljanje počutja v svojih ekipah. Skupaj z lokalnimi ambasadorji sodelujejo pri prenosu strateških usmeritev v konkretna dejanja na lokalni ravni. Redno jih vključujemo tudi v interne delavnice in srečanja, kjer gradimo njihovo zavedanje o pomenu psihološke varnosti, povezovanja v timu in čustvene inteligence v vodenju.

Pri implementaciji novih praks so vodje aktivno vključeni – tako v komunikacijo ciljev kot tudi v dosledno spremljanje počutja v svojih ekipah.

Vemo, da je to proces – zato ne pričakujemo popolnosti, temveč le prisotnost, angažiranost in pripravljenost na učenje. Naš cilj je, da vsak vodja razume, da ne vodi projektov, temveč ljudi..

Ali opažate neposredno povezavo med dobrim počutjem zaposlenih in poslovnimi uspehi? Lahko delite kakšen konkreten primer?

Dobro počutje zaposlenih nedvomno vpliva na številne dejavnike, ki so povezani s poslovnim uspehom – od zavzetosti in sodelovanja, do inovativnosti in učinkovitosti ekip. Vlaganje v dobro počutje prinaša pozitivno delovno klimo, boljše odnose med sodelavci in večje zaupanje, kar dolgoročno prispeva k stabilnosti in boljši realizaciji ciljev.

Čeprav je včasih težko izmeriti neposredno korelacijo v številkah, opažamo, da se v ekipah, kjer je pomemben odnos med zaposlenimi, tudi vsakodnevno delo odvija bolj usklajeno, odzivi na spremembe so bolj konstruktivni, in lažje gradimo kulturo odgovornosti in pripadnosti.

Kako se vlaganje v dobro počutje odraža pri zavzetosti zaposlenih ali zmanjšanju absentizma?

Vlaganje v dobro počutje zaposlenih se pri nas najbolj odraža v njihovi zavzetosti – sodelovanje in komunikacija sta zato ključen pokazatelj njihovega odnosa do podjetja. Jasna potrditev tega je bila kar 15-odstotna rast odzivnosti na HPTW anketo – iz 68 % v letu 2023 na kar 83 % v letu 2024. To je dokaz, da zaposleni prepoznajo pomen takšnih pobud in verjamejo, da je njihov glas res slišan.

Skrb za dobro počutje ni nekaj, kar bi se dalo preprosto izmeriti čez noč, a dolgoročno opažamo, da odprta komunikacija, psihološka varnost in podpora s strani vodij gradijo zaupanje in pripadnost.

Skrb za dobro počutje ni nekaj, kar bi se dalo preprosto izmeriti čez noč, a dolgoročno opažamo, da odprta komunikacija, psihološka varnost in podpora s strani vodij gradijo zaupanje in pripadnost. Zaposleni bolj verjamejo v skupno vizijo in lažje premagujejo izzive, kar se odraža tudi v manj t.i. »tihega nezadovoljstva«, ki pogosto ni dokumentiran v analizah, a močno vpliva na kulturo.

Kar zadeva absentizem – težko je narediti neposredno povezavo med posamezno pobudo in nižjo odsotnostjo, a verjamemo, da organizacija, v kateri se ljudje počutijo slišane, cenjene in podprte, spodbuja bolj odgovoren in zdrav odnos do dela. Naš cilj ni le zmanjšanje odsotnosti, temveč ustvarjanje okolja, kamor ljudje radi pridejo – in v katerem lahko zgradijo prihodnost.

Katera je bila največja ovira pri uvajanju praks za boljše počutje in kako ste jo presegli?

Največji izziv je bil doseči visoko udeležbo v anketi. Naša prva naloga je bila, da zaposlenim jasno sporočimo, da to ni le »še ena anketa«, ampak orodje, s katerim želimo razumeti njihovo zaokroženo izkušnjo in počutje znotraj podjetja. Potrebovali smo njihovo zaupanje in iskrene odgovore, sicer bi bil ves nadaljnji proces brez pravega učinka.

Ko smo enkrat imeli podatke, je bilo uvajanje izboljšav dejansko lažje, kot bi si morda kdo mislil. Seveda smo se tu in tam srečali s takšnimi ali drugačnimi omejitvami. Kljub temu smo našli kreativne in dostopne rešitve, ki so imele konkreten učinek za vse zaposlene.

Morda še en pomemben izziv: razumevanje, da spremembe potrebujejo svoj čas. Imamo močno podporo vodstva in veliko dobrih idej, a včasih je treba znati stopiti korak nazaj, počakati na pravi trenutek in spremembe uvajati postopoma – z občutkom in trajnostno.

Kako boste še nadgradili svoje aktivnosti na področju dobrega počutja zaposlenih?

Dobro počutje zaposlenih vidimo kot dinamičen proces, zato ga želimo še naprej nadgrajevati. V ospredju našega načrta za letos je oblikovanje jasnega in transparentnega programa kariernega razvoja, s katerim želimo zaposlenim omogočiti boljšo preglednost priložnosti znotraj podjetja in jih podpreti pri doseganju njihovih poklicnih ciljev.

Poleg tega bomo nadgradili program prepoznavanja in nagrajevanja, saj vemo, kako pomembno je, da se trud, prispevek in uspehi posameznikov ustrezno opazijo in pohvalijo – ne le formalno, temveč tudi osebno.

Posebno pozornost bomo namenili tudi duševnemu zdravju, kjer načrtujemo dodatne aktivnosti in podporne mehanizme, ki bodo dostopni zaposlenim v vseh naših pisarnah. Od izobraževanj za vodje, do individualne podpore in ozaveščevalnih pobud, želimo, da je skrb za duševno zdravje enako samoumevna kot fizična varnost pri delu.

Naš cilj je, da vsak zaposleni čuti, da ima prostor za rast, da je slišan in da dela v okolju, kjer se lahko razvija kot strokovnjak in kot človek.

Kakšen bi moral biti po vašem mnenju idealen delodajalec prihodnosti, ko govorimo o zdravem delovnem okolju?

Idealno delovno okolje ni popolno. Je pa prostor, kjer se stvari premikajo v pravo smer. Kjer se ne ignorira, ampak reagira. S spoštovanjem zaposlenih in njihovega časa bodo tudi zaposleni spoštovali vizijo podjetja in odločitve vodstva. 

Idealen delodajalec prihodnosti je tisti, ki razume, da je dobro počutje zaposlenih dolgoročna investicija in ne trenutna modna muha. Ki sprememb ne dela zato, ker se spodobijo, ampak ker verjame, da se dobre ideje začnejo z dobrim počutjem zaposlenih. .

Pomembno je, da podjetje ve, kaj želi in da zna svojo vizijo in prioritete prenesti tudi na zaposlene. Jasna pričakovanja, odprta komunikacija, spoštovanje časa – tako delovnega kot zasebnega – in zmožnost priznati, ko nekaj ne deluje, so ključna. To so stvari, ki jihcenimo danes in jih bomo še bolj v prihodnosti.

Zame je zdravo delovno okolje predvsem takšno, kjer so stvari dobro organizirane, komunikacija jasna, odnosi spoštljivi. 

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije