Intervju

Intervju z Aminom Sorourjem pred HR&M festivalom: »Ne upravljajte ljudi – omogočite jim, da uspevajo«

Čas branja 29 min

»Prihodnost dela ni nekaj, kar napovedujemo – to je nekaj, kar si upamo zamisliti in oblikovati.« S temi besedami Amin Sorour, kadrovski strokovnjak in psiholog, povzema svoje poslanstvo, ki ga vodi skozi sodelovanja z organizacijami po vsem svetu. Slovensko občinstvo je že navdušil na #loveHR Summitu - preberite intervju - s svojo energijo, praktičnimi vpogledi in vizijo sodobnega vodenja, kjer nadzor nadomešča omogočanje, uniformiranost pa praznovanje raznolikosti.

Na letošnji HR&M festival se vrača s temo prihodnosti dela, kjer bo izzval tradicionalne pristope k upravljanju uspešnosti in pokazal, kako lahko HR postane ključni oblikovalec organizacij prihodnosti.

Amin Sorour verjame, da v dobi umetne inteligence, hitrih sprememb in nenehne negotovosti uspevajo tiste organizacije, ki znajo povezati dobro počutje zaposlenih z visoko učinkovitostjo, inovacijami in trajnostno rastjo. V ospredje postavlja kulturo sodelovanja, psihološke varnosti in opolnomočenja posameznikov, kjer voditeljstvo ni več rezervirano za peščico, temveč postane del vsakodnevnega delovanja ekip.

Amin Sorour Foto: osebni arhiv

V pogovoru z njim smo raziskali, kaj danes resnično motivira ljudi, kako naj HR pristopi k preoblikovanju zastarelih praks in kako lahko umetna inteligenca postane zaveznik pri razvoju talentov, namesto grožnje. Amin nas opomni, da HR ni zgolj podpora zaposlenim – je srce organizacijskih sprememb, ki soustvarja okolje, kjer posamezniki in ekipe ne le delujejo, ampak uspevajo.

Kaj ga trenutno najbolj navdihuje pri delu s kadrovskimi strokovnjaki, kako vidi prihodnost vodenja in katera preprosta, a učinkovita orodja lahko že danes spremenijo kulturo uspešnosti? Preberite v nadaljevanju intervjuja.

Slovensko občinstvo ste že navdušili na #loveHR Summitu s svojo energijo in praktičnimi vpogledi. Kaj vas trenutno najbolj navdihuje pri delu s kadrovskimi strokovnjaki?

Najprej hvala za prijazne besede! Vrnitev v Slovenijo me vedno navda z navdušenjem – gre za priložnost, da se ponovno povežem s čudovitimi prijatelji in spoznam nove, briljantne posameznike, ki me vedno znova navdihujejo skozi zanimive in poglobljene pogovore.

Če se vrnem k vašemu vprašanju – ko razmišljam o današnjih izzivih in priložnostih, ne morem mimo transformativnega vpliva umetne inteligence (UI), ki spreminja skoraj vse vidike našega življenja. Čeprav nisem iz tehničnega sveta, sem radoveden učenec. Kot psihologa in kadrovskega strokovnjaka me še posebej pritegne človeški vidik te revolucije. Zavestno raziskujem, kako generativna UI vpliva na voditeljstvo, dinamiko ekip in učinkovitost organizacij.

Ne gre zgolj za uvajanje novih orodij – gre za preoblikovanje načina vodenja. Izziv je, kako pomagati organizacijam izkoristiti UI za konkurenčnost in hkrati omogočiti ljudem, da gradijo odpornost, izkoristijo svoje prednosti ter uspevajo v negotovosti. Dobro počutje – na ravni posameznika, ekipe in družbe – mora postati središče prihodnosti dela.

Dobro počutje ni stranska tema, ampak strateška nuja. Zdravje posameznikov, ekip, družin in celotnih skupnosti mora biti osrednje pri oblikovanju prihodnosti dela. V dobi umetne inteligence vodenje ni več hierarhično ali ukazovalno. Ta hierarhični model že razpada.

Potrebujemo novo organizacijsko DNK, ki temelji na sodelovanju, inovativnosti in notranjem podjetništvu. Nedavno sem naletel na redefinicijo akronima VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) Timothyja Tiryakija v FLUX: Fast, Liquid, Uncharted, eXperimental. To popolnoma ujame današnje okolje. Organizacije morajo preiti iz togosti v agilnost ter zaupati človeški ustvarjalnosti. Premikamo se proti bolj človeku usmerjenim organizacijskim modelom, ki napredujejo skupaj s hitrim razvojem UI.

Potrebujemo novo organizacijsko DNK, ki temelji na sodelovanju, inovativnosti in notranjem podjetništvu.

Drugi koncept, ki me je nedavno navdušil, prihaja od profesorja Nira Halevyja s Stanforda, ki raziskuje kulturni pluralizem v športu – navdihujoč koncept za sodobno delovno okolje. To se ujema s pristopom Adeja McCormacka, strokovnjaka za digitalno in inteligentno vodenje, o porazdeljenem vodenju, kjer vodenje ni vezano na položaj, temveč teče k tistemu, ki ima v določenem trenutku »žogo«, kot igralci na nogometnem igrišču. Vodstvo postane dinamično, raznoliko in osebno prilagojeno.

Veliko energije vlagam prav v to – pomagam voditeljem, kadrovskim strokovnjakom in organizacijam preoblikovati upravljanje uspešnosti, vodenje in razvoj ekip na način, ki odraža današnje izzive in priložnosti. Osredotočam se na prehod od nadzora k omogočanju, od ocenjevanja k soustvarjanju in od uniformiranosti k praznovanju raznolikih moči in prispevkov. Če želimo uspeti v dobi UI, moramo sprejeti to, kar nas dela človeške: našo sposobnost povezovanja, prilagajanja, predstavljanja in skupnega ustvarjanja novih prihodnosti.

Amin Sorour bo z nami na HR&M festivalu, pridružite se nam >> več informacij in prijava na povezavi.

Kateri so po vaših izkušnjah glavni dejavniki, ki organizacijam danes omogočajo, da uspešno združijo podporno kulturo z visoko učinkovitostjo?

Eden največjih izzivov današnjih organizacij je slediti hitro spreminjajočim se pričakovanjem strank. Danes stranke pričakujejo izjemno odzivne, brezhibne, personalizirane in bliskovito hitre izkušnje, pri čemer ni prostora za povprečnost. V tem hiperkompetitivnem okolju je zvestoba strank krhka, »moteči igralci« – tako uveljavljena podjetja kot agilni novinci – pa so pripravljeni izkoristiti vsako slabost.

Za uspeh morajo podjetja odpraviti ovire pri odločanju, opolnomočiti zaposlene na vseh ravneh ter spodbujati kulturo nenehnih inovacij. Stari hierarhični modeli preprosto ne delujejo več. Današnji talenti pričakujejo avtonomijo, možnosti za rast in priložnost, da soustvarjajo pomemben vpliv. Klasične karierne poti izginjajo, vloge se čez noč spreminjajo, pojavljajo se povsem nova znanja in veščine.

Kako torej premostiti ta razkorak? Kako angažirati in razvijati talente v svetu, kjer se definicija »delovnega mesta« nenehno spreminja?

Prepričan sem, da lahko tri preobrazbene prakse naredijo ključno razliko:

1. Gojenje medsebojno odvisnih, »glavničasto oblikovanih« (comb-shaped) ekip

Silosi so sovražniki inovacij. Ko podremo oddelčne meje in spodbudimo medfunkcijsko sodelovanje, odklenemo pravi potencial ljudi. Predstavljajte si ekipe, kjer si sodelavci medsebojno svetujejo, izkoriščajo raznolike veščine in si sami oblikujejo vloge glede na to, kako lahko ustvarijo resnično vrednost – ne le izpolnjujejo naloge.
Tukaj pridejo v ospredje kolegialni coaching, job crafting in razvoj, temelječ na prepoznavanju moči posameznika. Ko zaposleni prevzamejo odgovornost za svojo rast in vidijo neposreden vpliv svojega dela, zavzetost skokovito naraste.

2. Sprejemanje razpršenih in tekočih organizacijskih modelov

Prihodnost dela je fleksibilna, brez jasnih meja in večkanalna. Ekipe morajo delovati čez geografske meje, funkcije in digitalne platforme – podprte s sodobnimi komunikacijskimi orodji.
Z izginjanjem tradicionalnih hierarhij postaja horizontalna rast nova karierna pot. S spodbujanjem prehodov med vlogami, področji in projekti pomagamo talentom razviti raznolike kompetence, sveže poglede in prilagodljiv način razmišljanja.
Razvoj kariere ni več vzpenjanje po togem lestviču – gre za širjenje svojega »igrišča«.

3. Prenova upravljanja uspešnosti – opustite ocenjevanje, razvijajte človeški potencial

Zakaj bi omejevali talente s togimi KPI-ji in ponavljajočimi se nalogami, ki jih lahko opravi stroj? Prava uspešnost pride, ko odstranimo birokratske ocene in oblikujemo delo, ki kognitivno izziva in vključuje.

Pustite ljudem, da sedejo na mesto pilota – izzovite jih s kompleksnimi problemi, razširite njihove miselne okvire in zaupajte njihovi ustvarjalnosti. Malce nelagodja spodbuja rast. Navsezadnje ljudje blestijo tam, kjer so ključne ustvarjalnost, presoja in čustvena inteligenca.

Ne gre več za upravljanje ljudi – gre za to, da jih osvobodimo in jim omogočimo, da pokažejo svoj pravi potencial.

Organizacije, ki bodo jutri zmagovale, so tiste, ki bodo svoje talente opolnomočile za drzno razmišljanje, avtonomno delovanje in neomejeno rast.
Ne gre več za upravljanje ljudi – gre za to, da jih osvobodimo in jim omogočimo, da pokažejo svoj pravi potencial.

Ste že bili priča situaciji, ko so dobre namere HR ekipe naletele na ovire zaradi zastarelih stilov vodenja ali togih struktur? Kako lahko take situacije pretvorimo v priložnosti?

Verjamem, da je to povsem običajna situacija – dogaja se že dolgo in se bo nadaljevala tudi v prihodnje. Ključna razlika danes pa je v tem, da so kadrovski strokovnjaki vse bolj usposobljeni za vodenje sprememb, predvsem ker so vse pogosteje povabljeni za mizo, kjer potekajo ključne poslovne odločitve. Ta premik se je še posebej izkazal med pandemijo COVID-19, ko se je pomen kadrovske funkcije začel gledati z drugega zornega kota.

Vloga HR-ja se je razvila v tri ključna področja: 

Da lahko HR učinkovito vodi transformacijo in pomaga podjetjem preseči zastarele modele vodenja, mora obstajati jasna povezava med temi tremi področji. HR vodje morajo jasno artikulirati vrednost HR-ja in jo pretvoriti v konkretne poslovne strategije, ki so skladne z rastjo organizacije.

HR vodje morajo jasno artikulirati vrednost HR-ja in jo pretvoriti v konkretne poslovne strategije, ki so skladne z rastjo organizacije.

Mnogi še vedno vidijo vlogo HR predvsem kot podporo zaposlenim. Čeprav je to del resnice, je vloga HR mnogo širša. Kot kadrovski strokovnjaki moramo razumeti in podpirati tudi stranke, partnerje, dobavitelje, vodstvo in delničarje. Ta širši pristop omogoča, da se dobre namere HR-ja uresničijo v pomembnih spremembah stilov vodenja in organizacijskih praks.

Mnogi kadrovski strokovnjaki se znajdejo med željo po skrbi za dobro počutje zaposlenih in pričakovanji vodstva po rezultatih. Kje naj začnejo?

No ... Menim, da je dobro počutje zelo prefinjen koncept, pri katerem je ključnega pomena, kako ga opredelimo in kako se ga lotimo. Če dobro počutje razumemo zgolj kot srečo ali ju enačimo, verjamem, da gremo v napačno smer. Seveda to ne pomeni, da srečni zaposleni niso nekaj dobrega – ravno nasprotno. Povsem podpiram pobude za spodbujanje sreče na delovnem mestu. A po mojem mnenju je pravo dobro počutje zasidrano v zmožnosti, da prispevamo nekaj smiselnega.

Povsem podpiram pobude za spodbujanje sreče na delovnem mestu. A po mojem mnenju je pravo dobro počutje zasidrano v zmožnosti, da prispevamo nekaj smiselnega.

Seveda so ljudje srečni, ko so prepoznani, nagrajeni ali napredovani. Vsi cenimo prilagodljive oblike dela ter politike, usmerjene na človeka, ki spoštujejo naše potrebe, družine, hobije in individualnost. Vendar pa sem v svojih dveh desetletjih izkušenj videl, da ljudje dosežejo vrhunec dobrega počutja ne le takrat, ko jim je udobno, temveč ko so izzvani in vključeni, ko:

Prav tako sem bil priča moči kolegialnosti in medsebojne podpore pri ustvarjanju globokega občutka pripadnosti. Ko so ljudje del resnično podporne ekipe, kjer so njihovi glasovi slišani, ideje konstruktivno izzvane in kjer se spodbuja sodelovalna inteligenca – postane delo več kot le služba. Postane pleme.

V takšnem okolju posamezniki vedo, da lahko računajo na sodelavce – in da tudi drugi lahko računajo nanje. Počutijo se varne, cenjene in sprejete – ne glede na raso, politično prepričanje, poreklo, vero ali katerikoli drug filter, temveč sprejete takšne, kot v resnici so.

Kot kadrovik in vodja že dolgo zagovarjam kolegialno in povratno (upward) coachinga kot ključna elementa vsakega sistema upravljanja uspešnosti. Iz prve roke sem videl, kako te prakse pomagajo posameznikom in ekipam:


Dobro počutje ni zgolj biti srečen – gre za to, da opravljamo delo, ki je v skladu z našimi osebnostnimi močmi, znotraj raznolike in podporne ekipe, kjer smo hkrati izzvani in cenjeni. Gre za to, da ustvarjamo smiselno vrednost za svoje stranke, skupnost in organizacijo.

Če se bodo kadroviki osredotočili na oblikovanje delovnih sistemov in praks, ki resnično negujejo dobro počutje v tem globljem smislu – bodo gradili kulturo, kjer gresta dobro počutje in uspešnost z roko v roki.

Če se bodo kadroviki osredotočili na oblikovanje delovnih sistemov in praks, ki resnično negujejo dobro počutje v tem globljem smislu – bodo gradili kulturo, kjer gresta dobro počutje in uspešnost z roko v roki. Tako ne bo več razkoraka med njihovimi prizadevanji za resnično skrb za ljudi in pričakovanimi rezultati vodstva – saj uspešne ekipe ustvarjajo uspešne organizacije!

Veliko govorite o premiku »od menedžmenta k omogočanju« – kako to izgleda v resničnem pogovoru med vodjo in zaposlenim? Kaj se mora tam spremeniti?

Danes to ni več presenečenje – tradicionalno vodenje, kot smo ga poznali, hitro izginja. V današnjem svetu dela, kjer prevladujejo hiperkompetitivni in nestanovitni trgi, morajo organizacije, ki želijo ostati v ospredju, popolnoma na novo opredeliti voditeljstvo.

Naj povem nekaj drznega: Menedžment v svoji klasični obliki – načrtovanje, nadzor, kadrovanje, standardizacija – je zastarela tehnologija.

Menedžment v svoji klasični obliki – načrtovanje, nadzor, kadrovanje, standardizacija – je zastarela tehnologija.

Poglejmo le, kaj danes zmore umetna inteligenca (UI). Če primerjamo prednosti UI s človeškimi sposobnostmi, postane razlika kristalno jasna. UI je:

In tu je ironija – UI je postala ultimativni »menedžer«, ki naravno dosega tisto, za kar je bil menedžment sploh ustvarjen.

Desetletja je tradicionalni menedžment stremel k optimizaciji produktivnosti s spodbujanjem konformizma, nadzora in standardizacije. Cilj je bil ljudi spremeniti v »zobnike v stroju«, kar je bilo smiselno v predvidljivem in stabilnem svetu industrijske dobe.

A ta stabilen in preprost svet ne obstaja več.

Ljudje nismo ustvarjeni, da bi nas upravljali kot stroje.
Poganja nas namen, ustvarjalnost in sposobnost, da krmarimo skozi negotovost. Naša narava je, da:

Medtem ko UI odlično optimizira sedanjost z uporabo preteklih podatkov, pa ljudje gradimo prihodnost. In UI nam daje priložnost, da se vrnemo k svoji pravi naravi – k temu, kar nas dela človeške.

Amin Sorour bo z nami na HR&M festivalu, pridružite se nam >> več informacij in prijava na povezavi.

UI ni tukaj, da nam odvzame delo – tukaj je, da prevzame ponavljajoče in rutinske naloge, da se lahko mi, ljudje, osredotočimo na tisto, kar resnično šteje: smiselno, strateško in ustvarjalno delo.

Zato prihodnost ni o umetni inteligenci (Artificial Intelligence), temveč o okrepljeni inteligenci (Augmented Intelligence).

Predstavljajte si svet dela, kjer:

To je vizija, ki bi jo morali graditi: Nov svet dela, kjer vodenje ni več nadzor, temveč omogočanje ljudem, da uspevajo na svoj način, medtem ko rešujejo izzive in ustvarjajo boljše rešitve za organizacijo in njene stranke.

In tukaj pridemo do ključnega vprašanja: Kako lahko voditeljstvo spodbuja kulturo inovacij in sodelovalne inteligence?

Kajti prav to je bistvo voditeljstva prihodnosti:

Prihodnost dela ni v tem, da bi nadomestili ljudi. Gre za to, da jih osvobodimo, da lahko opravljajo delo, ki ga lahko opravijo samo ljudje. In prav zato potrebujemo voditeljstvo, ki omogoča.

Prihodnost dela ni v tem, da bi nadomestili ljudi. Gre za to, da jih osvobodimo, da lahko opravljajo delo, ki ga lahko opravijo samo ljudje. In prav zato potrebujemo voditeljstvo, ki omogoča.

Zaposleni danes pogosto pravijo, da si želijo rasti, vendar ne vedo, kako in kje začeti. Kako lahko HR ustvari okolje, kjer ljudje odkrivajo in razvijajo svoj potencial – brez da pregorijo?

Koncept razvoja talentov se je v zadnjih desetletjih močno spremenil, kar odraža spreminjajoče se zahteve sodobnega delovnega sveta in poslovanja. Včasih je bila zlati standard globoka specializacija – t. i. I-oblikovani talenti. Nato je sledila doba T-oblikovanih strokovnjakov, kjer je bila širina znanja med različnimi funkcijami enako pomembna kot strokovnost na enem področju.

Danes, v digitalni in post-digitalni dobi, pa potrebujemo nekaj več – talente, ki uspevajo na stičišču inovativnosti, prilagodljivosti in meddisciplinarnega sodelovanja.

Inovatorji in intrapodjetniki so verjetno nova nuja med najbolj iskanimi talenti!

V današnjem hiperkompetitivnem, na znanju temelječem gospodarstvu, inovacije niso razkošje – so veščina preživetja. Pa vendar se številne organizacije soočajo s težavo, kako jih spodbujati. Zakaj? Ker inovacije niso zgolj v tem, da imamo odlične ideje – temveč v tem, da ustvarimo ekosistem, kjer te ideje lahko zaživijo in potisnejo posel naprej.

Za razvoj takšnih talentov morajo kadroviki in poslovni vodje na novo premisliti klasične pristope razvoja. Čas je, da »odmaknemo misli od učilnic«. Po mojem mnenju lahko to dosežemo tako:

Znanje kot gorivo za inovacije in ustvarjalnost!
Vlagajte v nenehno izobraževanje, ne le v usposabljanja – naj bo to formalno izobraževanje, udeležba na globalnih konferencah ali dostop do digitalnih platform. Najboljši inovatorji so tisti, ki sledijo trendom in prinašajo sveže poglede.

Podrite silose!
Spodbujajte meddisciplinarno učenje. Najbolj prelomne ideje pogosto nastanejo tam, kjer se srečujejo različna področja. A ideje same po sebi niso jezik poslovanja – izvedba je tista, ki naredi razliko. Inovativne ekipe znajo ideje uresničiti.

Eksperimentiranje kot del kulture!
Inovacije zahtevajo preizkušanje in napake. Vodje morajo ustvariti psihološko varno okolje, kjer so pametne napake – podprte z raziskavami in usklajene s poslovnimi cilji – ne le dovoljene, temveč tudi priznane in cenjene. Tako bodo opolnomočeni talenti svoje napake spreminjali v prihodnje preboje.

Globalna izpostavljenost in medfunkcijska mobilnost!
Širite obzorja z omogočanjem globalnih nalog in projektov med različnimi oddelki. Raznolike izkušnje vodijo k bogatejšemu in bolj ustvarjalnemu razmišljanju.

Na novo opredelite karierno rast!
Premaknite se onkraj linearnih napredovanj. Horizontalni premiki, zahtevnejše naloge in nekonvencionalne poti lahko odklenejo še neizkoriščen potencial.

Če bi imel vodja danes samo eno nalogo, bi bila to oblikovanje pravega okolja, v katerem talenti lahko rastejo in uspevajo – tako, da izkoristijo svoje edinstvene sposobnosti znotraj sodelovalnih in raznolikih inteligentnih ekip.

Psihološka varnost je nepogrešljiva!
Ljudje se ne smejo bati sodb zaradi premišljenih tveganj. Kultura mora spodbujati pogled na pametne napake kot odskočne deske za večje preboje.

Povratne informacije in usmerjanje naprej (feedforward)!
Spodbujajte odprt, konstruktiven dialog, kjer so raznoliki glasovi slišani in kjer je učenje skupna odgovornost.

Nagrajujte ekipe, ne le posameznikov!
Inovacije so redko delo posameznika. Priznajte in praznujte kolektivne uspehe, da okrepite sodelovanje.

Organizacije, ki bodo uspevale, bodo tiste, ki bodo razvoj talentov obravnavale kot dinamično in nenehno potovanje, ne kot končni cilj.

Organizacije, ki bodo uspevale, bodo tiste, ki bodo razvoj talentov obravnavale kot dinamično in nenehno potovanje, ne kot končni cilj. S sprejemanjem kulture stalnega učenja, prepletanja idej in pogumnega eksperimentiranja lahko odklenemo polni potencial svojih ljudi in oblikujemo prihodnost dela.

Če bi vodili kadrovsko službo v podjetju s 150 zaposlenimi, kjer še vedno uporabljajo klasični model »letnih ocen«, kje začeti?

To je točno tisto, čemur se vedno poskušam izogniti – praktično na vseh svojih prejšnjih delovnih mestih! Letne ocene in klasični modeli vrednotenja uspešnosti ne izpolnijo svojih obljub.

Bodimo iskreni – kako naj bi pregledovanje preteklosti bilo najboljše orodje za oblikovanje uspešnosti v prihodnosti?

Ta letna vrednotenja se pogosto sprevržejo v administrativne in boleče rituale, ki služijo bolj kot opravičilo za podelitev nagrad, namesto da bi odklepala potencial za rast. In ne smemo prezreti »slona v sobi«: pristranskost vodij pogosto zamegli te pogovore, zaradi česar so neučinkoviti – včasih celo demotivirajoči.

A največji in najpomembnejši izziv pri povratnih informacijah je — časovna usklajenost.
Prava moč povratne informacije je v tem, kdaj jo podamo. Povratne informacije morajo biti pravočasne in relevantne – ne pa z zamikom šestih ali dvanajstih mesecev. Ljudje potrebujejo vpogled, dokler je kontekst še svež, ko še lahko razumejo, kaj izboljšati – in kar je še pomembneje – kako to storiti bolje prihodnjič.

Ljudje potrebujejo vpogled, dokler je kontekst še svež, ko še lahko razumejo, kaj izboljšati – in kar je še pomembneje – kako to storiti bolje prihodnjič.

Zato sem velik zagovornik koncepta »Feedforward«. Gre za premik pogleda iz preteklosti v prihodnost. Čeprav je povratna informacija – če je podana pravilno – še vedno lahko sprožilec rasti, je prav »Feedforward« tisti, ki resnično energizira ekipe in spodbuja preobrazbo. Osredotoča se na možnosti, izboljšave in sooblikovanje boljših rezultatov.

In bodimo iskreni – v današnjem hitro spreminjajočem se svetu so letni cilji zastareli in neusklajeni s tempom dela.
Danes potrebujemo FAST cilje:

FAST cilji so:

Takšen pristop ustvarja zagon. Majhne zmage dajejo ljudem energijo, krepijo samozavest in postavljajo temelje za večje preboje. Pogosti pogovori med člani ekipe in vodji ustvarjajo prostor za agilnost, sodelovanje in pravočasne prilagoditve.

A tukaj je najpomembnejši premik:
Pogovor o uspešnosti moramo postaviti na glavo.

Prihodnost spremljanja uspešnosti ni v sledenju preteklosti – temveč v skupnem oblikovanju prihodnosti.

In da, to se mora dogajati tedensko – ne mesečno, ne četrtletno. V naših raznolikih, večgeneracijskih delovnih okoljih – kjer tehnologija in družbena omrežja oblikujejo dolžino pozornosti – vodenje ni več letni dogodek. Je tedenska praksa.

Uspešnosti danes ne pregledujemo. Uspešnost danes sooblikujemo – neprestano, skozi smiselne, na prihodnost usmerjene pogovore. Tako vodimo. Tako rastemo. In tako zmagujemo – skupaj.

Če govori­va o tehnologiji – kako lahko HR uporabi umetno inteligenco kot podporno orodje (in ne grožnjo) pri razvojnih pogovorih, postavljanju ciljev ali prepoznavanju potenciala?

Vzpon UI prinaša tako navdušenje kot tudi skrb. Seveda je treba nasloviti etična vprašanja – avtorske pravice, varstvo podatkov in pristranskost – a sam UI ne vidim kot grožnjo, temveč kot preobrazbenega zaveznika na naši strani. UI je ultimativno orodje za večjo produktivnost, osebni asistent v vsakem žepu, ki zaposlenim omogoča doseči več z manj ovirami.

Vendar tehnologija sama po sebi ni rešitev – ključni so ljudje. HR in talenti imajo ključno vlogo pri tem, da UI postane sredstvo za nadgradnjo in ne razvrednotenje človeškega potenciala. Po mojem mnenju lahko to dosežemo tako:

1. Osvobodite talente ponavljajočih nalog in jih usmerite v višje razmišljanje

UI je odličen pri avtomatizaciji rutinskih, predvidljivih in pravilniško vodenih nalog – naj bo to v skladišču, vnosu podatkov ali administraciji. Če te naloge prepustimo stroju, lahko človeške talente usmerimo tja, kjer so nepogrešljivi: v ustvarjalnost, strategijo in čustveno inteligenco.
HR mora voditi ta prehod – UI naj prevzame predvidljivo, ljudje pa naj se osredotočijo na vizionarsko.

2. Nadgradnja in pridobivanje novih veščin za delovna mesta prihodnosti

UI ne bo nadomestila delovnih mest – preoblikovala jih bo in prevzela določene naloge. Pojavljajo se nova delovna mesta, kot so t. i. prevajalci analitike (kot izpostavlja McKinsey), ki povezujejo podatke z odločitvami.
HR mora ukrepati že danes in zaposlenim pomagati razviti veščine za bolj smiselno in angažirano delo. Cilj? Delovna sila, ki se razvija skupaj z UI, ne proti njej – in to pravočasno.

3. Prenova praks in modelov upravljanja uspešnosti

Tradicionalne letne ocene v svetu, kjer je UI prisoten, preprosto ne zadostujejo več. Potrebujemo agilne, na coachingu temelječe sisteme, ki:

4. Preoblikovanje organizacij za obdobje okrepljene inteligence (Augmented Intelligence)

Resnična moč UI je v sodelovanju med ljudmi in stroji. HR mora:

5. UI-podprt coaching: prihodnost razvoja zaposlenih

Ena najbolj vznemirljivih novosti? UI kot žepni coach. Ne bo nadomestil človeških coachev in mentorjev, a bo močno pospešil razvoj s:


Prihodnost pripada organizacijam, ki bodo na UI gledale kot na partnerja, ne kot na zamenjavo.
Poslanstvo HR? Zagotoviti, da UI prevzame mehanske, fizične in proceduralne naloge, medtem ko ljudje uspevajo v tistem, kar je smiselno in človeško.

S pravočasnim razvojem veščin, prenovo dela in spodbujanjem kulture stalnega učenja lahko ustvarimo delovno okolje, kjer tehnologija povečuje človeško briljantnost.

Iz vaših izkušenj – kaj ljudje resnično potrebujejo, da se počutijo slišane, cenjene in motivirane za prispevanje? Je to pohvala, priložnost, jasnost ... ali nekaj drugega?

Vsekakor bi lahko dolgo govoril o tem, kako takšna vedenja podpirajo dobro počutje ljudi. A poglejmo to še z druge, močne perspektive: Kakšni so stroški toksičnega stresa na uspešnost, inovacije, poslovni uspeh in trajnost?

Živimo v svetu, ki ga zaznamujeta negotovost in neusmiljen tempo sprememb. Od prelomnih tehnologij do pandemij, gospodarske nestabilnosti in geopolitičnih napetosti – ljudje so vse bolj izčrpani zaradi stalnega pritiska po prilagajanju in preživetju. Naši sistemi odziva na stres so potisnjeni do roba.

Amin Sorour bo z nami na HR&M festivalu, pridružite se nam >> več informacij in prijava na povezavi.

A tukaj je pomembna resnica: ni vsak stres toksičen ali slab. Včasih nas stres izostri, motivira, da postanemo boljši in vložimo več truda v napredek. Lahko odklene notranjo moč, razkrije skrite sposobnosti in celo okrepi našo odpornost ter dvigne prag za soočanje z izzivi. Ključ je v odpornosti in zmogljivosti našega sistema odziva na stres.

Včasih nas stres izostri, motivira, da postanemo boljši in vložimo več truda v napredek.

Kot poudarja dr. Lawson R. Wulsin v svoji nedavni knjigi Toxic Stress (2025), naš stresni odziv oblikujeta predvsem dva dejavnika — intenzivnost in pogostost.

V knjigi jasno pojasni: »Naša prilagoditvena zmogljivost narašča z rastjo izzivov v območju blagih do zmernih stresorjev, toda toksično območje se začne tam, kjer naša zmogljivost začne upadati zaradi prevelike intenzivnosti stresorjev.« (Toxic Stress, str. 67, 2025)

Dolgotrajna izpostavljenost visokim ravnem stresa ne izčrpa le energije – uniči potencial. Je ubijalec ustvarjalnosti, slabi inovativnost in otopi naše sposobnosti reševanja problemov. Ni le recept za izgorelost, temveč hitra pot v slabšo uspešnost in nezavzetost. Preprosto rečeno – načne kognitivni potencial.

Če želijo organizacije odkleniti polni potencial in ustvarjalno moč svojih ljudi, morajo aktivno podpirati in krepiti človeški sistem odziva na stres. Tukaj kultura na delovnem mestu postane strateška prednost.

Poglejmo model Job Demands–Resources (JD-R): Ljudje uspevajo, ko njihovi osebni in delovni viri presegajo zahteve, ki so jim postavljene. Med najmočnejšimi viri so:

Ko se ljudje počutijo varne, da lahko spregovorijo brez strahu, ko so sprejeti takšni, kot so – ne glede na ozadje, spol, raso ali prepričanja – ne pridejo le fizično na delo. Postanejo zavzeti. Prispevajo. Inovirajo.

V svetu, kjer inovacije in soustvarjanje ustvarjajo vrednost, morajo postati kakovostni pogovori nova norma – temeljna »tehnologija« vodenja.

Tedenski check-in pogovori niso več »lepa praksa«, temveč osnova učinkovitega vodenja. Le 15–20 minut smiseln­ega pogovora na teden lahko znova usmeri fokus, poveča zavzetost in pospeši uspešnost. To je prostor za reševanje izzivov, izmenjavo idej in agilno prilagajanje ciljev.

Le 15–20 minut smiseln­ega pogovora na teden lahko znova usmeri fokus, poveča zavzetost in pospeši uspešnost.

Primeri učinkovitih vprašanj za tedenske check-ine:

Še bolj vpliven pa je coaching – ne kot privilegij za peščico, temveč kot miselnost in metoda, dostopna vsem.

Ko je coaching usmerjen v prihodnost in temelji na močnih plateh posameznika, omogoča ljudem, da:

Ko je coaching vpet v kulturo, vsaka razprava postane priložnost za povezovanje, rast in vodenje.

Predstavljajte si ekipo, kjer:

V takšnem okolju ljudje ne preživijo – ampak uspevajo.

Počutiti se slišanega, cenjenega in zavzetega ni »mehka« ugodnost. To je strateška poslovna nuja. Pohvala je spodbudna, jasnost je koristna, če obstaja – a priložnost je tista, ki odklepa veličino.

Ko so ljudje:

… takrat posamezniki, ekipe in celotne organizacije zrastejo onkraj svojih meja.

Če bi lahko kadrovikom dali en nasvet za naslednjih pet let – da ostanejo relevantni in človeški – kaj bi to bilo?

Najprej in predvsem – v današnjem hitro razvijajočem se svetu dela velja ena jasna resnica:
Dolgo uveljavljene prakse – ne glede na to, kako domače so – niso nujno učinkovite ali primerne za prihodnost dela. Tudi menedžment je človeški izum, ustvarjen za cilje industrijske dobe 18. stoletja.

Kot kadroviki ste v prvi vrsti tisti, ki poganjate organizacijske spremembe in skrbite, da bodo tako vaši ljudje kot vaše podjetje uspevali sredi brezprecedenčne negotovosti. Ste srce sprememb. Vaša vloga je ključna pri pomoči ljudem, da se prilagodijo in si zagotovijo prihodnost svojih karier.

Dave Ulrich je modro dejal:
»Najboljše, kar lahko vodje dajo svojim zaposlenim, je organizacija, ki lahko zmaga na trgu.«
To pomeni ustvariti okolje, kjer gresta dobro počutje in uspešnost z roko v roki – nista si nasprotujoči sili, temveč globoko prepleteni. Zavzeti in visoko učinkoviti zaposleni pogosto dosegajo višje ravni dobrega počutja, še posebej, ko je njihovo delo smiselno.

Če želite, da bodo vaši sodelavci živeli srečnejše in bolj izpolnjeno življenje, jim dajte priložnost, da prevzamejo vplivne vloge. Zaupajte jim, da bodo reševali večje izzive, vključite jih v odločanje in jim dajte moč, da učinkovito odgovarjajo na potrebe strank. Sreča izhaja iz namena.

Vloga HR-ja presega zgolj podporo zaposlenim – gre za to, da poskrbite, da bodo pričakovanja strank izpolnjena, da bo podjetje raslo na trajnosten način in da bo znamka delodajalca živa v vsakem stiku – z zaposlenimi, strankami, dobavitelji in delničarji. Vaša odgovornost je zagotavljanje prihodnje odpornosti organizacije.

Današnji kadrovski vodje morajo delovati kot oblikovalci, ki v sodelovanju z deležniki na novo zamišljajo sisteme, procese in vloge ter ustvarjajo kulturo inovacij in intrapodjetništva.

Današnji kadrovski vodje morajo delovati kot oblikovalci, ki v sodelovanju z deležniki na novo zamišljajo sisteme, procese in vloge ter ustvarjajo kulturo inovacij in intrapodjetništva. To pomeni ustvariti okolje, kjer lahko talenti uspevajo na svoj edinstven način, hkrati pa ostajajo usklajeni z organizacijskimi cilji.

Kultura ni le nekaj, o čemer govorimo – kultura se živi.
Nastaja skozi deklarativno učenje — ko govorimo o vrednotah, spremembah in ciljih — ter skozi proceduralno učenje — ko spreminjamo sisteme, strukture in pravila igre.
Vloga HR je v središču te preobrazbe kulture – skozi prenovo sistemov in struktur, ki ljudem omogočajo, da resnično zaživijo nove načine dela.

Kadrovski strokovnjaki morajo sprejeti svojo vlogo sistemski mislecev – kot kreativni in strateški oblikovalci organizacijskih ekosistemov. Oblikovati morajo dinamične organizacije kot žive sisteme, ki se nenehno spreminjajo in razvijajo, kjer so zaposleni opolnomočeni kot vodje, ne pa statični »tovarniški obrati«, kjer so zgolj zobniki v stroju.

Prihodnost dela ni nekaj, kar bi le napovedovali – prihodnost dela je nekaj, kar si zamislimo in oblikujemo. In prav HR je tisti, ki vodi to pot.

In za konec – ko pogledate nazaj na svoje delo z različnimi organizacijami, ali je trenutek, ki vas še vedno gane ali motivira? Kaj vas spomni, da je to, kar počnete, resnično pomembno?

Moje glavno poslanstvo je jasno – ustvarjati smiselne in pozitivne spremembe.

Ena mojih najmočnejših osebnostnih lastnosti in vrednot je pomen (Significance) – notranji vzgib, da ustvarim resničen vpliv. Ne glede na to, ali gre za posameznike, stranke, podjetja ali skupnosti – najbolj zaživim, ko prispevam k nečemu, kar ima resničen pomen.

Kot kadrovik in psiholog globoko verjamem, da ne upravljamo le z ljudmi, temveč oblikujemo kulture, v katerih ljudje doživljajo ene najpomembnejših trenutkov svojega življenja. Naša delovna okolja so polna sinov in hčera, partnerjev, bratov, sestra, staršev – ljudi, ki so del nečesa večjega. In naša odgovornost je, da jim pomagamo uspevati – ne le kot strokovnjakom, ampak kot aktivnim članom širše skupnosti.

Zato sem strasten pri oblikovanju in podpori delovnih okolij, kjer ljudje čutijo:

Kaj me najbolj motivira? Videti, kako majhni, a pametni posegi sprožijo velike učinke:

Še posebej me navdihuje, ko pomagamo organizacijam narediti premik od togega, hierarhičnega vodenja k empatičnemu in opolnomočujočemu voditeljstvu – pri tem pa prihraniti vire, povečati zavzetost in ustvariti prostor za odgovornost, inovacije in rast.

Ena najmočnejših preobrazb, ki sem jim bil priča – in za katero rad rečem, da jo zastopam – je:

Demokratizacija coachinga na delovnem mestu!
Prestopiti meje tradicionalnega modela »executive coachinga« in vpeti kolegialni, povratni (upward) in timski coaching v vsakodnevno delo. Vsakomur – ne le izbranim – omogočiti izkušnjo smiselnih, kakovostnih pogovorov, ki spodbujajo rast, razmislek in dejanja.

Kajti ko se ljudje počutijo videne, slišane in podprte, ne le da bolje delujejo. Zač­nejo uspevati.

Amin Sorour bo z nami na HR&M festivalu, pridružite se nam >> več informacij in prijava na povezavi.

Oznake:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije