HRM

Merjenje delovne zavzetosti in motivacije zaposlenih

Čas branja 14 min

Merjenje delovne zavzetosti in motivacije zaposlenih ni novost na kadrovskem področju. A glede na širši družbeni kontekst, spreminjanje demografske slike in menjave generacij postaja vedno bolj pomemben del več področij, od sistema kakovosti, upravljanja učinkovitosti poslovanja in spremljanja kazalnikov uspešnosti ter nujen del same razvojno kadrovske funkcije.

Če naj bo merjenje delovne zavzetosti in motivacije zaposlenih koristna informacija za nadaljnje delo in izboljšave, ne le posnetek trenutnega stanja pri izbranih vprašanjih/kazalnikih, je nujno vsebino in merjenje prilagoditi dejanskemu okolju. V članku bo predstavljen vprašalnik o delovnem zadovoljstvu in motivaciji zaposlenih, ki je bil sestavljen na podlagi več uveljavljenih merskih instrumentov/vprašalnikov na navedenem področju in testiran v slovenskem okolju. Predstavljeni bodo sklopi, ki jih meri, nekatere možnosti za interpretacijo in nadaljnje usmeritve.

Delovna zavzetost zaposlenih presega zgolj merjenje zadovoljstva s plačo, urnikom, vodjo, sodelavci in drugimi dejavniki v delovnem okolju. Pri delovni zavzetosti gre za dejavnik, ki je tesneje povezan z uspešnostjo in učinkovitostjo dela. Na drugi strani je lahko zaposleni zadovoljen (z delom, plačo idr.), ne da bi v delo veliko vlagal. Zadovoljstvo zaposlenih je koristno za to, da želeni kader zadržimo v podjetju, ne pa tudi, da bi zagotovili njegovo produktivnost. Na tej točki je pomembna delovna zavzetost in motivacija, ki vplivata ne le na to, ali bo delavec ostal v podjetju (ker je tu zadovoljen), temveč tudi, koliko se bo delavec pripravljen angažirati pri delu in koliko bo pri delu produktiven. Zavzeti in motivirani zaposleni ostajajo pri delodajalcu, so bolj produktivni, inovativni ter uspešnejši pri delu. Hkrati pa to pozitivno vpliva tudi na odjemalce in poslovno uspešnost podjetja kot celote. Nekatere ugotovitve kažejo tudi na to, da je pri zavzetih zaposlenih potrebnega manj intenzivnega vključevanja v izobraževanja in usposabljanja, ker že sami skrbijo za razvoj svojih kompetenc (kar nikakor ne pomeni, da si dobro podjetje lahko privošči, da zavzete zaposlene pri izobraževalnih in drugih razvojnih aktivnostih zanemari). Ugotovitve kažejo tudi, da višja zavzetost pri delu pozitivno vpliva na zniževanje bolniške odsotnosti in na manj pogoste poškodbe pri delu (slednje je tesno povezano s kakovostjo opravljanja dela).

Merjenje delovne zavzetosti in motivacije zaposlenih tvori vhodno informacijo na različnih področjih razvojne aktivnosti kadrovske službe, kot so spremljanje novo zaposlenih in neželenih odhodov, pogovor z delavci s sklenjenimi pogodbami o izobraževanju idr. Prilagojena različica je lahko uporabljena tudi za potrebe spremljanja štipendistov in praktikantov, ki niso zaposleni, a so lahko za delodajalca srednjeročno zelo pomemben vir potencialnega kadra.

Podlage za oblikovanje testne različice

Pri oblikovanju izhodiščne oblike vprašalnika je bilo upoštevanih več uveljavljenih vprašalnikov in študij na področju spremljanja zavzetosti in delovne motivacije. Najpomembnejša so bila naslednja tri izhodišča: Lestvica delovnih motivov, Gallupov Q12 vprašalnik, in lestvica, ki je bila objavljena v letu 2019 in je nastala pod okriljem izkušenih kadrovskih menedžerjev in strokovnjakov na tem področju.

V primeru Lestvice delovnih motivov gre za lestvico 15 delovnih motivov, ki je bila razvita, preverjena in testirana v slovenskem okolju. Kar je brez dvoma prednost, saj ni potencialnega zadržka zaradi morebitnih vsebinskih sprememb, ki bi bile posledica prevajanja. Hkrati gre za lestvico, ki je bila v daljšem časovnem obdobju velikokrat uporabljena v različnih slovenskih podjetjih.1 Drugi zgled je bil Gallupov Q12 vprašalnik. Gre sicer za tuj vprašalnik, a zelo uveljavljen in široko uporabljen v različnih državah. Lestvico sestavlja dvanajst kazalnikov zavzetosti, ki se združujejo v štiri vsebinske sklope (možnost za rast, zavedanje o tem, čemu delavec pripada, kaj lahko ponudi organizaciji in delovnemu okolju ter kaj iz tega dobi sam).2 Raziskava in poročila se pripravljajo letno v več desetih državah in nekaj sto tisoč izpolnjenimi vprašalniki skupaj. Zavzetost zaposlenih deli v tri kategorije, in sicer zavzeti zaposleni (delajo z veseljem in čutijo povezanost s podjetjem, kar pozitivno vpliva na inovativnost in napredek organizacije), nezavzeti zaposleni (delno odsotni, naredijo, kar je nujno) ter aktivno nezavzeti zaposleni (ne le nezavzeti, temveč tudi aktivno izražajo nezadovoljstvo ter na ta način lahko tudi znižujejo učinek zavzetih delavcev).3 Tretje izhodišče je lestvica, ki je sicer zelo mlada (članek, v katerem je bila predstavljena, je izšel v letu 2019), a se razvoja loti zelo celostno. V razvoj vključi izkušene kadrovske menedžerje uspešnih podjetij in več strokovnjakov na kadrovskem področju.4 Gre za obsežnejšo lestvico, ki jo tvorijo trije sklopi oziroma dimenzije (usklajenost delavca in organizacije, čustvena pripadnost ter usmerjenost v akcijo in produktivnost), vsaka z desetimi kazalniki, ki iz različnih izhodišč celostno zajamejo različne dejavnike delovne zavzetosti.

Na tem mestu se odpira vprašanje, zakaj ne uporabiti obstoječe merske lestvice. Tudi to je mogoče ob upoštevanju določenih pogojev, med katerimi so (odvisno od konkretnega vprašalnika) pridobitev dovoljenja avtorjev in/ali plačilo določenega denarnega nadomestila za uporabo v konkreten namen (npr. raziskovalni ali za potrebe rednega merjenja delovne zavzetosti v podjetju), težave s prevodi merskih instrumentov (večina je tujih) in vpliva prevoda na vsebino in razumljivost (ter posledično na vsebino merjenja). Dodatna težava je dolžina vprašalnika, saj so nekateri zelo kakovostni in celostno zastavljeni vprašalniki lahko zelo dolgi in zahtevajo nekaj deset minut posameznikovega časa, kar predstavlja (kljub kakovosti podatkov) izziv, ko je treba merski instrument uporabiti v redni kadrovski in razvojni praksi podjetja. V tem primeru mora biti vprašalnik kar najbolj optimiziran. Dodatna težava pri uporabi nekaterih vprašalnikov so lahko zahtevane kompetence izvajalca merjenja in interpretacij. Več vprašalnikov zahteva, da jih uporablja le določen profil strokovnjakov, na primer diplomirani psihologi. A čeprav je profil psihologa zelo dragocen kader, ni nujno, da je prisoten v vsaki kadrovski službi. Lahko se sicer odločimo za outsourcing tudi za potrebe izvedbe merjenja delovne zavzetosti in motivacije zaposlenih, če nam to glede na namen ustreza. Na primer, če gre le za občasno, ne sprotno merjenje in interpretacijo, če gre za manjše podjetje idr. Če želimo merjenje izvajati redno, rezultate pa vključiti v kadrovsko prakso, kazalnike uspešnosti in kakovosti ali v druge sisteme spremljanja poslovanja podjetja, je najbolje merjenje in interpretiranje izvajati redno in interno. Zunanjo izvedbo in podporo zunanjih strokovnjakov je treba zagotoviti le v prvih fazah. Na primer za morebitno prilagoditev vprašalnika in ponovno testiranje, pilotno izvajanje ter prve analize. Kasneje pa morajo to prevzeti (ustrezno usposobljeni) notranji kadri.


Številka:

Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije