PREOBLIKOVANJE HR V ORGANIZACIJSKI RAZVOJ

NINA LANGERHOLC ČEBOKLI, chief People Officer

Facebook
LinkedIn

Pogosto me vprašajo, kako da sem iz menedžmenta inovativnosti (procesno, sistemsko in kulturno) prešla na področje HRM, v sicer eno najbolj prodornih in globalno uspešnih visokotehnoloških slovenskih podjetij. Če razumemo menedžment inovativnosti kot ustvarjanje novega, HR pa kot reaktivno funkcijo organizacije, potem bi to moje dejanje lahko bilo resnično nenavadno, vendar gre za ravno nasprotno.

Izraz »HRM«, ki v prevodu pomeni upravljanje človeških virov, je po mojem mnenju preživet in v nasprotju s svojim novim poslanstvom ustvarjanja odzivnih, produktivnih, učinkovitih in navdihujočih organizacij ter posledično tudi ljudi. Ta izraz ne navdihuje in njegov pomen razumem kot mehansko urejanje/upravljanje delov neke celote. Ker ljudi ne želimo upravljati, ampak jih motivirati in razvijati, v Cosylabu to funkcijo izvaja tako imenovani »People Department«. Medsebojno sodelovanje, prepoznavanje potreb zaposlenih in tlakovanje poti za njihov razvoj je že od samega začetka podjetja vpeto v vsako voditeljsko vlogo, in odličnost izvajanja te vloge je tudi ključni kriterij za napredovanje. Ključni dejavnik pri zaposlovanju novih sodelavcev je kulturni in »timski fit«, zato lahko zaposleni po tako imenovani akademiji oziroma testnih dneh za kandidata podajo »veto«. Meritokratska kultura omogoča vsakemu zaposlenemu, da se razvija v smeri, ki ga najbolj veseli in načelo razvoja potencialov (angl. strenghts based development) v našem podjetju živi v polni moči. Da je organizacijska kultura lahko dosegla tako visoko raven odprtosti, sodelovanja in priložnosti, je zaslužna zavezanost vodstva (lastnikov), ki je vse te vrednote že na samem začetku vgradilo v DNK podjetja.

Organizacije se ves čas srečujejo z različnimi izzivi

Odvisne so od zunanjega okolja (trga) in svojih sposobnosti, da priložnosti in zahteve okolja prepoznajo ter uresničijo. Vse to jim lahko omogočata dva dejavnika – potencial ljudi (torej zaposlenih) in zmožnost organizacije, da ta potencial uresniči. Teh dveh vidikov ni možno ločiti in sta sorazmerno soodvisna. Ista oseba, ki deluje v okolju, ki ne dopušča ustvarjanja ali izražanja mnenj, lahko otopi ter na drugi strani zacveti v okolju, ki ji vse to omogoča.

Funkcija upravljanja človeških virov bo zato v prihodnosti prevzemala veliko večjo vlogo in odgovornost, kot to trenutno velja v večinski praksi, in jo bo bolje označevati s funkcijo organizacijskega razvoja (delovno mesto direktor / vodja / strokovni sodelavec na področju organizacijskega razvoja), ki v evropskem akademskem prostoru vključuje tudi organizacijski dizajn, v ameriškem pa sta obe področji samostojni, a se v delu tudi prepletata. Ob privabljanju ljudi s potencialom, ki ga organizacija potrebuje, in rasti obstoječih zaposlenih, ima ta funkcija tudi odločilno vlogo pri zagotavljanju organizacijskih pogojev, da se ta potencial resnično sprosti in uresniči.

Organizacijski razvoj (»organizational development ali OD«)

Ima strateško vlogo in je usmerjen v oblikovanje vseh organizacijskih vidikov s ciljem, da ustvarijo najboljše pogoje za doseganje strateških ciljev organizacije. Vključuje strukture, pod-sisteme, procese in seveda celotni vidik ljudi, pri čemer je velika pozornost namenjena kulturi organizacije, ki vpliva na vedenje ljudi, posledično na njihovo zavzetost in produktivnost.    

V hitro spreminjajočem okolju, polnem negotovosti, se potreba po sposobnosti za hitro prilagajanje in doseganju konkurenčne prednosti povečuje. Ne samo na področju produktov ali storitev, temveč tudi na področju organizacij. Privlačna osebnost (identiteta, kultura) organizacije lahko tako postane del prepoznavnosti znamke, privablja talente in vpliva na poslovni uspeh.

Tradicionalna vloga HR bo torej lahko postopoma pridobila novo dimenzijo - vlogo organizacijskega razvoja, hitrost spreminjanja pa bo odvisna od:

·    prodornosti HR strokovnjakov kot glasnikov te spremembe,

·   ravni znanja in razvitosti veščin HR strokovnjakov za razširjeno vlogo organizacijskega razvoja,

·   prepoznavanja potrebe in omogočanja razvoja te vloge s strani voditeljev organizacij.

Organizacijski razvoj zaradi svoje širine poleg strokovnih znanj s področja kadrovskega menedžmenta zahteva tudi znanje s področja marketinga (znamka delodajalca, identiteta, interni marketinški pristopi za spreminjanje ali utrjevanje kuture), sistemskega razmišljanja (kompleksnost sistemov in dinamičnost sprememb je velika), vedenjske znanosti in upravljanje sprememb. Slednje je pomembno tako pri uvajanju organizacijskih sprememb, kot tudi v sami preobrazbi vloge HR v OD. Uspešno uvedena sprememba pomeni novo stanje, ki ljudem večinoma prinese nekaj dobrega in kjer v procesu uvajanja ni prišlo do konfliktov, ki bi poslabšali odnose ali postali del tiste »grenke tihe zapuščine«, ki potem še dolgo časa škoduje zdravju organizacije.

Da bi nenehno uspešno ohranjali zdravje organizacije in omogočali vrhunsko okolje za razvoj in zadovoljstvo ljudi, dajemo veliko pozornost motivaciji, vključevanju zaposlenih v kreiranje rešitev in krepimo naše štiri vrednote »Delaj trdo, razmišljaj drzno, vedi se skromno in uživaj življenje«. S številnimi ugodnostmi skrbimo za ravnotežje med delom in družinskim življenjem in fleksibilnim delovnim časom, ohranjamo zaposlene zadovoljne, kar dokazujejo tudi podatki, da je kar 82 % zaposlenih povedalo, da zelo uživajo pri svojem delu in da jih je, kar 95 % ponosnih, da so zaposleni v podjetju. Za zaposlene so na voljo številne športne aktivnosti, dogodki za krepitev ekipnega duha in snovanje prijateljskih vezi (k temu pripomorejo tudi dogodki, na katere povabimo tudi družinske člane), priložnosti za pridobivanje novih znanj in veščin ter velika fleksibilnost dela, ki zaposlenim ogromno pomeni. Vse to je tudi okronala nagrada Zlata nit za najboljšega zaposlovalca med srednjimi podjetji v letu 2015.

Funkcija upravljanja človeških virov bo zato v prihodnosti prevzemala veliko večjo vlogo in odgovornost, kot to trenutno velja v večinski praksi.