Če zavzetost v organizaciji ni stabilna, se je smiselno vprašat: iz česa se zavzetost v resnici napaja? In Kako bo to spreminjalo vodenje v prihodnosti? Predstavil bom koncept vodstvene koherence, ki je po mojem mnenju ključen pogoj za doseganje primerne stopnje delovne zavzetosti v prihodnosti.

Izvedeli boste:
Tudi takrat, ko se skriva za profesionalnostjo ali socialnimi maskami perfekcionista, gasilca in mediatorja.
Kako spremenjene potrebe mlajših generacij narekujejo prehod od lojalnosti k smislu.
Zakaj je sposobnost držanja notranje napetosti brez pritiska na sistem nujna za stabilnost sodobnih organizacij.

V prejšnjem članku »Meja med zavzetostjo in pretirano zavzetostjo« smo ugotovili, da pretirana zavzetost ni resnična zavzetost. Pretirana zavzetost je signal, da organizacija za doseganje rezultatov potrebuje vedno več notranje mobilizacije vodstva. Pokazali smo tudi kako energija, ki je nekoč poganjala rast podjetja, lahko sčasoma postane vir napetosti in tihega odpora v organizaciji. 

GENERACIJSKE SPREMEMBE: KO »VEČ« NE DELUJE VEČ

Trenutno svetovno stanje delovne zavzetosti kaže, da je resnično zavzet le manjši del zaposlenih. To je 23%. 62% je nezavzetih in 15% aktivno nezavzetih. (1). To pomeni, da klasični pristopi k zavzetosti očitno ne zadostujejo več. Če želimo razumeti, zakaj, je potrebno pogledati tudi, kako se spreminjajo generacijske potrebe.  

Za starejše generacije (baby boomerje, generacija X in Y) je bila prva zaposlitev predvsem vprašanje varnosti, samostojnosti in tudi ekonomskega preživetja. Redna služba je pomenila stabilnost, karierni razvoj pa več denarja, statusa in potrditev lastne vrednosti. S podjetjem si praviloma rasel in se nanj tudi navezal. 

Pri mlajših generacijah (od generacije Z naprej) je drugače: 

• prva zaposlitev pogosto ni več vprašanje preživetja, ampak smisla,
• osebna kariera ne zanima več, 
• kažejo manjšo čustveno navezanost na podjetje ter prej zamenjajo službo. 

Mladi dlje časa živijo pri starših, v poprečju do 26 leta (2). Prav tako kar 45% mladih (18 do 34 let) prejemajo finančno pomoč svojih staršev (3). Torej, služba pogosto ni nuja. Kljub temu, da je za mlade pomemben smisel, jim osebna kariera ne pomeni več dosti. Samo 6 % pripadnikov generacije Z in milenijcev navaja, da je njihov primarni karierni cilj doseči vodstveno pozicijo (4). Poleg tega mlajši niso toliko čustveno navezani na podjetje. Kar 60% milenijvcev je odprtih za zamenjavo službe (5). Lahko bi rekli, da mlajši ne sprejemajo več starega psihološkega dogovora “lojalnost za varnost”. 

Če je bil odziv starejših generacij pogosto: “moram delati”, je pogosto odziv mlajših: “zakaj bi, če v tem ne vidim smisla”.

Mlajše generacije praviloma ne zavračajo dela, temveč slabše prenašajo sisteme, kjer je pritisk glavni mehanizem za vzdrževanje uspešnosti. Če je bil odziv starejših generacij pogosto: “moram delati”, je pogosto odziv mlajših: “zakaj bi, če v tem ne vidim smisla”. Prav zato vodenje, ki temelji predvsem na pritisku, disciplini in logiki “več…”, postopoma izgublja svojo moč. Vsaka prisila namreč prej ali slej ustvari odpor. Ta odpor ni vedno viden. Lahko se kaže tudi kot pasivnost, čustveni odmik, »tiho strinjanje« ali hitrejši odhod iz organizacije. Zato je smiselno, da se ne sprašujemo samo, kako povečati zavzetost, temveč tudi: kje vse se v organizaciji in vodenju še vedno skriva prisila.

KAKO PREPOZNATI PRISILO

Pretirana zavzetost je znamenje prisile. Vidimo je torej pri vodjih, ko delajo nekaj na »pretiran« način. 

Za prikaz »prisile« bom uporabil koncept socialnih mask. Maska ali persona po Jungu je zunanja podoba, ki jo nosimo v družbi, da bi skrili del sebe z namenom, da bi bili sprejeti. (6) Vsaka socialna maska nekaj »pretirano« izraža z namenom, da nekaj »skrije«. Gre za notranjo napetost pri vodji oz. pogosto za nezavedni konflikt. Ta pa vpliva na blagostanje vodje in tudi na energijo organizacije, ki jo vodi. 

SOCIALNE MASKE VODIJ

Tako kot ljudje nosimo maske v vsakdanjem življenju, tako maske nosijo vodje v podjetjih. Socialne maske niso same po sebi problem. Problem nastane, ko maska postane edini način vodenja. Maske so v resnici družbeno sprejemljive oblike prisile. Obstaja veliko socialnih mask vodij. Opisal bom tri maske za katere menim, da so zelo pogoste in so tudi dobre za razumevanje tematike. To so: maska perfekcionista, maska gasilca in maska mediatorja. 

Maska perfekcionista

Vodja s to masko verjame, da »perfekcionizem pomeni kakovost«. Vodja torej pretirano veliko energije vlaga v popolno izvedbo, dodatno preverjanje in popravljanje. Pod to masko se skriva osebni strah pred napakami. Posledice za vodjo: 

• izguba energije, 
• manj spontanosti, 
• večja možnost izgorelosti

Posledice za organizacijo: 

• manj inovacij, 
• počasne spremembe, 
• več previdnosti in manj zaupanja.  v ekipi. 

Energija se izgublja v preverjanju kvalitete, popravljanju in počasnem odločanju. 

Maska gasilca oz. nenehnega gašenja požarov

Vodja s to masko verjame, da »aktivnost ustvarja vrednosti«. Zato pretirano veliko energije v hitro reševanje, pomoč in reševanje težav. Pod masko se skriva osebni strah pred izgubo pomembnosti. 

Posledice za vodjo: 

Več v kategoriji Vodenje

Vodenje

dr. Peter Dular

Če želite spremeniti vedenje zaposlenih, se poglejte v ogledalo

Intervju

Sabina Lokar

Intervju z Ano Kordeš o izgubi in žalovanju: »Pretvarjanje, da se ni nič zgodilo, lahko boli zelo močno, pogosto bolj kot neroden, a iskren poskus stika«

HRM

Alenka Kraljič

Prehitro in premočno varčevanje pri stroških dela lahko postane nepričakovano draga odločitev

Vodenje

mag. Maja Novak

Paradoks uvedbe UI: bolj produktivni, a bolj izčrpani

Več člankov iz te kategorije