ŠPORT JE POSEL NA ELITNI RAVNI

TONJA BLATNIK, ustanoviteljica iUFC-Institute for Universal Future Commnuciations

Facebook
LinkedIn

 »Ljudje, od katerih to najmanj pričakujemo, lahko v najbolj nenaklonjenih okoliščinah postanejo nenadkriljivi,« bistvo razvoja talentov povzame John Amaechi OBE, priznani britanski organizacijski psiholog, avtor knjižnih uspešnic New York Timesa, direktor APS (Amaechi Performance Systems) in ambasador lige NBA.

John Amaechi OBE, ambasador lige NBA, organizacijski psiholog, glavni govornik na 29. EAPM kongresu

John velja za najbolje plačanega Britanca, ki je igral v ameriški ligi National Basketball Association (NBA), leta 2007 pa se je zapisal v zgodovino športa še z eno potezo – kot prvi košarkar NBA, ki je javno povedal, da je gej. John, ki se je umaknil s parketa košarkarskih dvoran, vsaj v vlogi profesionalnega športnika, danes žanje uspehe na poslovnem parketu. Je spoštovani organizacijski psiholog, navdihujoč motivacijski govornik in iskani svetovalec podjetjem in organizacijam po vsem svetu. Petega aprila ga bomo imeli prvič priložnost slišati tudi v Sloveniji. Nagovoril bo več kot 400 udeležencev 29. Evropskega kadrovskega kongresa, ki ga letos soorganizira Slovenska kadrovska zveza, ki ji predseduje Gregor Rajšp. Slovenija pa je tako prva država v JV Evropi, ki ima čast gostiti tako ugleden dogodek. John bo v svojem predavanju, z naslovom »Večno mlad«, skozi svojo osebno zgodbo o preoblikovanju iz profesionalnega športnika v organizacijskega psihologa razkril ključne vzvode motivacije, strasti in zavzetosti pri delu. Kot pravi sam »predal vam bom malo znanosti, zavite v nekaj res dobrih zgodb«.

Slogan Evropskega kadrovskega kongresa se glasi #loveHR. Na kakšen način in v kakšni obliki je ljubezen prisotna, kadar govorimo o voditeljstvu, HR in delu?

Ni vam treba ljubiti tega, kar počnete. Na žalost je pač tako, da veliko ljudi opravlja delo, ki jih dolgočasi in ne izpolnjuje – takega delovnega mesta najbrž ne moremo imeti pretirano radi. Tudi velika večina novozaposlenih v začetku zgolj izpolnjuje ukaze, kar prav tako ni pretirano navdihujoče. Lahko tako delo ljubimo? Ne.

A ljubezen ima prostor nekje drugje. Tvori se skozi avtentično povezavo z voditeljem – torej, tudi če opravljamo na videz nezanimivo delo, pa je povezava med zaposlenimi in vodji pristna, bo delo vedno opravljeno brezhibno in s predanostjo. Kadar pa imamo kombinacijo delovnih nalog, ki niso ravno dih jemajoče, in menedžerja, ki nam prav tako ni všeč, je to zagotovo recept za neuspeh.

Katere nauke s področja športa lahko prenesemo v poslovno areno?

Veliko stvari, ki se jih učimo iz športa, ni na »prvo žogo«. Ideja, da je metafora športa prenosljiva v posel, je bolj všečna kot pa resnična. Šport je posel na elitni ravni. Še več, je posel, ki čezmerno obljublja, a ne izpolni svojih obljub. Šport naj bi poleg zabave zagotavljal vzornike, družbeno dobrodelnost in načelnost.

Če kaj, mi je profesionalni šport prinesel spoznanje, da si lahko del skupine ljudi, ne da bi bil del tima. Zgodi se, da si eno sezono v ekipi, nato pa se samo z enim novim članom vse spremeni in v naslednji sezoni si samo še del skupine.

Kako pa vemo, da smo del tima in ne skupine? In koliko ljudi je v vašem timu?

V mojem timu je deset ljudi. Vsi smo zelo drugačni.

V ekipi komunicirate tudi, kadar vam ni treba. Člani ekipe želijo resnično spoznati drug drugega. To prinaša dodano vrednost, ki presega opis delovnega mesta. Medtem ko boste od članov skupine prejeli iskreno vabilo na pogovor le, če ste jim všeč. Ne zavedajo se, da se v pristnem poznavanju drug drugega skriva (tudi) veliko dobrega za posel. Tim se drugače sooča s stresom. Ekipa se zaveda, da brez notranjih trenj ni premikov, skupina pa se raztrešči v hipu, ko je zunanji pritisk premočan. To velja tako v športu kot v podjetjih. Opažam, da v večini podjetij ni pravih timov. Tako se le imenujejo.

Niste omenili vloge vodje. Namenoma?

Vodja ni odločilen. Poznamo številne vodje, ki so na čelu zelo učinkovitih skupin zaposlenih – ne pa tudi timov. Vendar, pozor: ko se soočita vodja tima in vodja skupine, prvi drugega nedvomno potepta.

Smo priča bledenju avtoritativnega voditeljstva?

V športu vsekakor. Ko se timu pridružijo nadobudne zvezde, morajo trenerji zanje skrbeti z jasno komunikacijo in kakovostnimi povratnimi informacijami. Če ne, bodo mladi hitro presedlali v nov klub. V poslovnem svetu je razmerje moči drugačno. Vodilni menedžerji ne prisluhnejo dovolj zaposlenim. Resnično odlični CEO to počnejo, čeprav jim tega ni treba; večina drugih pa vodi, kot da se piše leto 1950. So kot dinozavri, ki so izumrli. Zgodovina nas uči, da niso preživeli najmočnejši, temveč najbolj prilagodljivi. 

Zlat nasvet za vodje se torej glasi ...

Uspeh na dolge proge zahteva tim. Vlagajte v ustvarjanje ekipe in drug v drugega, ne pa v sisteme ali organizacijske procese.

Organizacije po vsem svetu vas najemajo za svetovalca. Kaj želijo od vas?

Želijo si bližnjic do uspeha. A vsem povem enako: uspeh je napor, ne pisanje (bolj) učinkovitih predpisov ali revidiranje organizacijske strukture. Treba se je osebno zavzeti. No, tega nihče ne sliši ravno rad. Večina si želi seznam projektov, ki naj jih izvede oddelek za kadre, drugi pa bi užili le sadove dela.

Smo večinoma preleni, da bi uspeli?

Evolucijsko gledano smo res leni. Ko smo bili jamski ljudje, smo vedeli, da imamo jutri več možnosti, da preživimo brez hrane, če danes prihranimo energijo. Ampak danes vendar več ne živimo v jamah. Čudoviti veliki možgani nam omogočajo, da to težnjo premagamo. Odločimo se torej, da bomo budni, ustvarjalni, odgovorni in da bomo spoštovali načrte.

Se lahko teh sposobnosti priučimo?

Da. Jaz sem denimo skrajno introvertiran. Ne maram ljudi okoli sebe, saj me to energijsko izčrpava. Vendar – po drugi strani – obožujem svoje delo, zato plačam »to ceno«. Torej, uprem se želji, da bi doma denimo v miru popil kozarec vina, saj se zavedam, da je sodelovanje in timsko delo ključ, da moja organizacija uspeva.

Kako se spreminja narava dela in cilji kadrovskih služb?

Včasih je bil HR osrediščen na kompetence, ključno gonilo je bilo prepoznati pametne ljudi. Danes se tehtnica premika v izgradnjo optimalne organizacijske kulture – torej takšne, ki bo dovolj vizionarska, da bo vključevala trende, ki jih narekuje prihodnost dela, včasih celo tiste, ki jih danes še ne moremo z gotovostjo napovedati. Menim, da bodo morali strokovnjaki za upravljanje s človeškimi viri predvsem poznati ljudi.

Primer: Nevarno je, če imate v timu nekoga, ki sicer ustvarja veliko denarja, a je »strupen«. Takšno osebo morajo kadroviki zaznati, o tem obvestiti direktorja in znati tudi ukrepati. Včasih tudi tako, da jo odslovimo iz tima. Kajti morda res ustvari milijon evrov, a s svojim vedenjem blokira druge - ki bi lahko skupaj zaslužili 15 milijonov.

Katere bodo torej odločilne kompetence kadrovikov v prihodnosti?

Vedno boste potrebovali nekoga, ki pozna sisteme skladnosti in nagrajevanja. Vendar HR (upravljanje s človeškimi viri) ni samo to – dober HR je edina pot do zmage. Priča smo prehodu iz HR na ljudi. Prihodnost dela ne sloni na umetni inteligenci ali razvoju tehnologije.

V zvezi s tem me skrbi, da preštevilna podjetja v svoje vrste vabijo le določen profil zaposlenih. Pred kratkim sem bil v organizaciji, ki za rekrutacijo uporablja psihometrične teste ter kandidate deli v skupine glede na barve. Torej, zeleni, rdeči, modri. Še huje, zaposlujejo samo tiste, ki ustrezajo opisom »zelenih«. Kot psiholog sem zgrožen! Kaj pa vsi tisti veliki možgani, ki se drugače izražajo? Kadroviki morajo bolj odločno prevzeti pobudo. Direktorjem morajo pomagati razumeti, da je prednost v vključevanju, pristranskost pa domet omeji.

Kako ste se osebno soočali z izključevanjem, ko ste kot prvi košarkar NBA lige razkrili, da ste gej?

Ni veliko športnikov, ki bi o tem odprto spregovorilo. Vodila me je želja, da bi bil dober vzgled in trudim se, da z delom, ki ga zdaj opravljam, utrjujem lik vzora. Organizacije se še vedno spotikajo ob pregrade kriminaliziranja LGBT skupnosti. Tudi na kadrovskem kongresu na Bledu nekaterim poslušalcem ne bom všeč, ker sem gej. Kar zadeva HR stroko: prizadevati si mora, da pridobi najboljše kadre, če ti pridejo »v LGBT, priseljenskem ali kako drugače drugačnem paketu«, je naloga HR, da te vrzeli preprosto odpravi.

Ste tudi ambasador NBA lige. Kaj menite o Luki Dončiću?

Kar nekajkrat sem ga videl igrati. Luka ima zelo zanimiv nabor sposobnosti. V številnih stvareh ni dober, v tistih pa, kjer je – naravnost briljira! Luka je krasna študija primera za razvoj talentov. Ker je bel, ne preveč hiter in ne skače visoko, ga bi utegnili podcenjevati. Če bi bil drugačen, bolj predvidljiv, bi vsi dejali, da je »seveda dober«. Je svetel dokaz tega, da moramo vsem dati priložnost, da se izkažejo. Ne, kako so dobri, vendar, kako dobri lahko šele postanejo!

Če se vrneva na začetek najinega pogovora – ima Luka še eno srečo: je del tima. Tima, ki ga njegov uspeh navdušuje.