Družba

Think Again: Adam Grant v Ljubljani o veselju, da smo (bili) v zmoti

Čas branja 6 min

Adam Grant, svetovno znani ameriški poljudnoznanstveni avtor in profesor na Wharton School Univerze v Pensilvaniji, specializiran za organizacijsko psihologijo, je bil 11. novembra 2025 gostujoči predavatelj na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Gostili so ga v sklopu 80-letnice delovanja fakultete, in sicer na pobudo prof. dr. Mihe Škerlevaja in prof. dr. Mateja Černeta.

Grant je svoj nastop odprl z nasmehom in lokalno referenco: morda je več Američanov za Slovenijo slišalo zaradi Luke Dončića, toda zanj sta jo »na zemljevid« postavila Miha in Matej. Potem je hitro prešel k temi, zaradi katere je postal ena najbolj citiranih figur organizacijske psihologije: ponovni razmislek (rethinking). »Če je bila sposobnost valuta preteklosti, je agilnost spretnost prihodnosti,« je dejal – in to ponazoril z lastnimi spodrsljaji.

Adam Grant, svetovno znani ameriški poljudnoznanstveni avtor in profesor na Wharton School Univerze v Pensilvaniji, specializiran za organizacijsko psihologijo, je bil 11. novembra 2025 gostujoči predavatelj na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Foto: Center poslovne odličnosti Ekonomske fakultete

Dvakrat ista lekcija: od Harvardovega “prvega socialnega omrežja” do Warby Parkerja

Kot bruc je z vrstniki zgradil e-poštno skupino, ki je na kampusu delovala kot prvo spletno socialno omrežje – in jo ob prihodu v Harvard leta 1999 ugasnil, saj »živimo skupaj, čemu internet«. Pet let zatem je v sosednji hiši Mark Zuckerberg ustanovil Facebook. »Od takrat imam posebno obliko obžalovanja,« je priznal sicer v smehu. Prepričanja, ki so nekoč držala, so medtem postala napačna.

Kot mladi profesor je zavrnil naložbo v študentski startup, ki je želel postaviti spletno trgovino s korekcijskimi očali: »Žal ne morem investirati, očal se prek interneta ne da prodajati.« Študent Neil Blumenthal je pozneje soustanovil Warby Parker.

A ni se ustavilo samo pri tem. Kot mladi profesor je zavrnil naložbo v študentski startup, ki je želel postaviti spletno trgovino s korekcijskimi očali: »Žal ne morem investirati, očal se prek interneta ne da prodajati.« Študent Neil Blumenthal je pozneje soustanovil Warby Parker. »Od takrat je za vsa naša investiranja odgovorna žena,« se je pošalil. Svet se je torej spreminjal, prepričanja pa se pogosto ne – in to je bila iskra za Think Again.

Izzivalna mreža in dobra volja “neprijetnih”

Prvo načelo, ki ga je izpostavil: poleg podporne mreže v organizacijah in ekipah potrebujemo izzivalno mrežo – ljudi, ki nam brez olepševanja povedo, kje se motimo. Grant jim pravi »disagreeable givers«: po značaju bolj neposredni, celo pikri, a z dobronamernimi motivi. V kontrast je postavil »agreeable takers« – prijazne obraze, ki znajo »poljubiti navzgor in brcniti navzdol«. Skozi humorno mini-anketo o narcisizmu je preskusil dvorano in dodal, da je ključno ločiti slog (prijeten/neprijeten) od namena (dajati/jemati).

Ko kritiki postanejo trenerji: nasvet namesto povratne informacije

Ena najbolj odmevnih zgodb, ki jo je Grant predstavil, je bilo njegovo prvo predavanje o vodenju za generale in polkovnike ameriških zračnih sil. To predavanje je namreč naredil kot mlad raziskovalec, zato je sprva dvomil vase - proti izkušenim vojakom - a izziv vseeno sprejel.

A njegovi pomiselki so se uresničili. »Na obrazcih po delavnici je pisalo: ‘V dvorani je bilo več znanja kot na odru’ in ‘Ničesar nisem odnesel’.« Preobrat je prišel, ko ni več prosil za feedback (pogled nazaj), temveč za advice (pogled naprej). Ta drobna semantična zamenjava je prinesla konkretne, uporabne predloge – ter tudi nasvet, naj vnaprej prizna svojo neizkušenost. Na ta način je tudi pred zahtevno publiko lažje prebiti led.

Psihološka varnost se začne s samokritiko na glas

Tema, ki se je prepletala skozi celotno predavanje, je bila sicer tudi psihološka varnost. Grant se je poigral s klišejsko managersko frazo »Ne nosi mi problemov, prinesi rešitve« in pokazal, kako vodje s tem nenamerno zapirajo usta prav tistim, ki prvi vidijo tveganja.

Namesto praznih vabil »moja vrata so odprta« je zagovarjal modeliranje od zgoraj: vodja javno pokaže, v čem je šibek in česa se še uči. Kot primer je pokazal video svoje fakultete, kjer so profesorji posneli video z najostrejšimi študentskimi komentarji, med drugim na primer: »Acts all down with pop culture, but thinks Ariana Grande is a font in a Word document«. Odkar so ga predvajali, dobivajo več iskrenih idej in pomislekov. »Svoje delo jemljem zelo resno. Sebe – nič kaj preveč,« je povzel logiko samozbadljivosti.

Predavanje Adam Grant na Ekonomski fakulteti v Ljubljani Foto: CPOEF

Tapkanje melodije in Levji kralj: novih idej ne moreš premalo komunicirati

Sledila je še ena zabavna prispodoba - tokrat za komuniciranje. Tudi priznani profesor namreč trdi, da vodja ne more nikoli premalo komunicirati. Če ne komunicira dovolj, si zaposleni mislijo, da sploh ne ve, kaj dela, ali pa, da mu celo ni mar, kaj delajo kot organizacija.

Kako bi bilo to videti v praksi? Grant je publiko povabil v igro tapkanja melodij. Predvideno je, da polovica ugane, katero melodijo tapka drugi – v resnici jih ugane približno štiridesetkrat manj. »Prekletstvo znanja«: tisti, ki tapka, v glavi sliši melodijo, drugi le nesmiseln ritem. Podobno se zgodi z novimi idejami v organizacijah: avtorji slišijo celotno pesem, ostali le »trkanje«. Zato so vodje veliko pogosteje grajani za premalo kot preveč komunikacije. Odgovor ni zgolj ponavljanje, ampak prevod neznanega v znano. Tako kot je The Lion King dobil zeleno luč, ko je nekdo rekel: »To je Hamlet med levi.« Warby Parker? »Naredili bomo za očala, kar je Zappos za čevlje.«

Ko postaneš pridigar, tožilec ali politik

Ob tem je Grant je predstavil tri mentalne vloge, v katere vodje mimogrede zdrsnemo: pridigar (vsiljujem svoj prav), tožilec (dokazujem tujo zmoto), politik (nagovarjam pristaše). Priznal je lastno past: »Študent me je imenoval ‘logic bully’. Bil sem ponosen – dokler mi žena ni razložila, da to ni kompliment.« Protiutež je znanstveni način razmišljanja: ideje so hipoteze, odločitve eksperimenti. V seriji poskusov z italijanskimi podjetniki je skupina, ki se je učila razmišljati »znanstveno«, v letu dni dosegala nekajkrat večje prihodke od kontrolne – predvsem zato, ker so pogosteje odstopili od slabih zamisli in se premaknili k boljšim.

In še o veselju, da smo bili v zmoti

Ob vprašanju ene od poslušalk v publiki, kako dati pri vodenju na stran ego, je na površje priplaval Daniel Kahneman, ki je Grantu po enem njegovih predavanj povedal, da je zelo užival in priznal, da se je motil. Pri tem je deloval celo navdušen. Grant: »Zdelo se mi je, da uživa v tem, da je narobe.« A mu je Kahneman kasneje pojasnil: »Ne uživam v tem, da se motim. Uživam v trenutku, ko izvem, da sem se motil – ker sem potem manj v zmoti kot prej.« Ta drobna zamenjava – iz bolečine v radovednost – je jedro Think Again. Grant jo je opisal kot navado: tedensko vprašanje v ekipah »Kaj bi moral ta teden znova premisliti?« postopno loči identiteto od mnenja.

Kdaj pa je čas, da nehamo preveč premlevati?

Na to vprašanje je Grant povzel pogovor z Jeffom Bezosom: dve vprašanji – kako pomembna je odločitev in kako povratna je. Največ razmisleka zaslužijo tiste, ki so oboje: pomembne in nepovratne; drugod šteje hitrost in pripravljenost na popravek. Razločil je tudi premišljeno ponovno razmišljanje od ruminiranja: če se vrtimo med A in B, je morda čas odpreti vrata C ali D.

Grant je predavanje sklenil z mislijo, ki je lepo zaokrožila njegov nastop: »Hitreje ko priznaš, da si bil v zmoti, hitreje prideš do prav.«

Oznake:

Več v kategoriji Družba

Več člankov iz te kategorije