Vpliv vključujočega vodenja na delovno zavzetost
Čas branja 11 minKako organizirati delo in vplivati na zaposlene tako, da bo podjetje sposobno dosegati najboljše rezultate in brez večjih pretresov preživeti morebitne gospodarske ali družbene šoke v prihodnosti?
Prioritetni cilj uspešnih podjetij je izgradnja zadovoljive organizacijske klime, ki predstavlja ključni dejavnik, od katerega je odvisna kakovost delovanja podjetja v celotnem spektru. Namreč organizacijska klima vpliva na številna področja, ki posledično določajo parametre uspešnosti podjetja izražene v:
- produktivnosti zaposlenih in podjetja,
- inovativnosti zaposlenih in podjetja,
- zadovoljstvu strank in zaposlenih,
- dobičku podjetja.
Odnos vključujočega voditelja temelji na empatiji, spoštovanju vseh zaposlenih, njihovih osebnosti in specifičnih talentov.
Zato je naloga kadrovskih oddelkov in z njimi povezanih vodstvenih struktur vplivati na mehanizme delovne zavzetosti, ki kljub velikim finančnim vložkom ostaja nizka. Pred pandemijo je na ravni EU znašala skromnih 21 %, v Sloveniji 15 %.1 Zdaj pa je po vsej verjetnosti še nižja. Glavna težava je v tem, ker se večina pobud, povezanih s povečanjem delovne zavzetosti, osredotoča na kratkoročno navdušenje zaposlenih z namenom nagrajevanja delovne uspešnosti. Za izboljšanje rezultatov je torej vpeljana nagrada oz. ugodnost, vendar sčasoma njen učinek popusti in rezultati se znižajo. Z namenom, da bi izboljšali rezultate, vodstvo vpelje nove ugodnosti, ki po določenem času znova izzvenijo in izgubijo učinkovitost.2
Poleg tega tako uvedba fleksibilnega načina dela kot digitalizacija postavljata v ospredje osrednje vprašanje: kako organizirati delo in vplivati na zaposlene tako, da bodo podjetja sposobna dosegati najboljše rezultate in brez večjih pretresov preživeti morebitne gospodarske ali družbene šoke v prihodnosti? Ključno vlogo ima pri tem strateški menedžment, ki pa se v empiričnih študijah poredko preučuje.
Voditelji sodobnih organizacij se vse bolj zavedajo, kako pomembna je vloga organizacijskih kultur, za katere so značilni prilagodljivost, gibčnost in odzivnost.3 Posledica tega je, da raziskovalci posegajo dlje od formalnih stilov vodenja, ki so bili pretežno povezani s transformacijskim vodenjem, temveč namesto teh preučujejo vrsto bolj vključujočih stilov vodenja.4 Cilj je ustvariti vključujočo organizacijsko kulturo, ki temelji na upoštevanju raznolikosti udeležencev in pravičnih odnosih.
