Psihologija

Zakaj ne naredimo spremembe?

Čas branja 9 min

Se kdaj vprašate, zakaj vi ali vaši sodelavci ne naredite sprememb, za katere veste, da so potrebne in koristne? V članku bomo (izmišljeno) stranko-vodjo vodili skozi proces uvedbe sprememb. S pomočjo analize okoliščin, vedenja in mišljenja se bomo osredotočili na konkretne psihološke mehanizme, ki ga pri tem ovirajo.

K današnjem času izjemno hitrih sprememb v svetu in poslovnem okolju, se bolj kot kadar koli prej v podjetjih pojavlja potreba po prilagajanju na te spremembe. Posledično to pomeni, da moramo narediti spremembe ljudje v podjetjih in spremeniti svoje delovne rutine, naloge, način dela, delovne procese, prilagoditi se moramo na nova orodja, nove sodelavce … hkrati pa nas ves čas spremlja zavedanje, da bomo že čez nekaj mesecev verjetno spet delali drugače, kot delamo danes.

Vzporednice iz vrhunskega športa se ponujajo kar same. Tam so športniki in trenerji neprestano pod pritiskom sprememb. Na tekmah pred svojimi očmi vidijo, da je konkurenca prevzela nove metode treninga, nov način izvedbe, novo taktiko, novo opremo. In zato morajo neprestano iskati možnosti in vpeljevati spremembe tudi sami.

Vodilni v podjetjih mi velikokrat rečejo: »Mi vemo, da bi morali delati drugače - pa ne. Zakaj?«

Kateri so tisti psihološki mehanizmi, ki vplivajo na to, da ljudje ne naredimo spremembe, čeprav se zavedamo, da bi bilo to koristno? Predpostavimo lahko, da gre za splošne psihološke mehanizme, saj prav vsi kdaj pa kdaj ne naredimo spremembe: vrhunski športniki, umetniki, lastniki, top management, middle management, strokovnjaki, operativci … Vsi smo enako »krvavi pod kožo«.

Ne spreminjajmo sebe, ampak zgolj (eno) vedenje ali vzorec.

»Ne izkopljem se iz operativnega dela in premalo vodim ljudi. In zato so moji ljudje manj samoiniciativni, preveč čakajo, manj si upajo, manj znajo … trpi naša produktivnost. Vem, da to ni dobro ne zame, ne za moj tim in ne za podjetje, pa vendar kar ostajam pri istem vzorcu.«

To je ena od najpogostejših težav, ki jo izpostavijo vodje, ko jih vprašam: »Kaj želiš oz. moraš spremeniti?«. Za strokovno analizo tega tipičnega primera t.i. osebnega change-managementa, moramo najprej videti vzorec vedenja vodje: Vedenje X je pretirano izraženo. Hkrati pa je vedenje Y pomanjkljivo izraženo. X = operativno delo; Y = vodenje ljudi.

Okoliščine

Ko z vodjem odkrivava vzroke za takšno stanje, se vodja (in večina nas) najprej sklicuje na okoliščine:

»Imam(o) veliko dela!« »Naročniki pritiskajo.« »Roke moramo dosegati.« »Nadrejeni zahtevajo veliko.«

Ni dvoma, da so to močni in velikokrat celo ključni dejavniki, zakaj vodja težko oz. ne more spremeniti svojega vzorca vedenja. Vendar se z vodjem hitro strinjava, da je te dejavnike težko ali včasih nemogoče spreminjati. Žal na zunanje okoliščine vplivajo številni dejavniki, ki jih sami ne moremo nadzorovati.

V tem skorajda avtomatičnem iskanju vzrokov v zunanjih okoliščinah, pa se skriva želja, ki je najverjetneje skupna vsem. Vodja mi reče:

»Ah, saj bo … to vse skupaj se mora samo malo umiriti – potem pa se bom bolj posvetil svojim.«

Past tega razmišljanja je, da je resnično! Razumljivo: če bi naš vodja imel manj dela, če bi naročniki in nadrejeni manj pritiskali in če bi bili roki bolj »ohlapni« - potem bi se mu resnično »sprostil čas«. S tem bi se najverjetneje v večji meri posvetil vodenju ljudi.


Številka:

Več v kategoriji Psihologija

Več člankov iz te kategorije