Nakup ali razvoj zvezd
Čas branja 3 minDragi bralci, nosilna tema aktualne številke revije so top performerji. Ko smo v uredniškem odboru razpravljali o vsebini, smo naleteli na vprašanja o tem, kdo top performerji sploh so, kako zavzetost in opolnomočenje vplivata na rezultate posameznika in njegovih sodelavcev ter kako timska dinamika sama po sebi vpliva na rezultate. Za navdih smo si v uredništvu izbrali besede nedavno preminulega Stephena Hawkinga: “Največji sovražnik znanja ni nevednost, ampak iluzija znanja.'' Nosilne teme smo se zato lotili, kot bi se je slavni fizik in kozmolog; z odprtim umom in brez predsodkov.
Če se vrnemo k našemu prvemu vprašanju … Kdo sploh je top performer? Prevladujoče mnenje je, da so top performerji sodelavci, ki nadpovprečno prispevajo k rezultatom organizacije. Kaj natanko pa pomeni nadpovprečen prispevek? Je 10, 20 ali 30 odstotkov višja produktivnost od povprečja dovolj, da za nekoga rečemo, da je top performer? Ali mora biti njegova produktivnost dva- ali trikrat višja od povprečne? V informacijski tehnologiji prevladuje prepričanje, da so odlični programerji desetkrat bolj produktivni od povprečnih programerjev, nekateri avtorji gredo celo tako daleč, da govorijo o tako imenovanih super programerjih, ki so stokrat bolj produktivnejši od povprečja. Pa velja ta mera super produktivnosti tudi za druge poklice? Gotovo. Že Norm Augustin je v študiji leta 1979 ugotovil, da za zelo različne poklice, med njimi za pisatelje, nogometaše, izumitelje in policiste, velja, da 20 odstotkov zaposlenih ustvari 50 odstotkov želenega rezultata (Augustine, N. R. 1979.: Augustine’s Laws and Major System Development Programs. Defense Systems Management Review). Ko razmišljamo o tem, se nam zdijo te trditve smiselne. Gotovo vsak od nas pozna v svojem okolju izredne posameznike, športnike, podjetnike, umetnike ali morda izjemne starše – navedene razlike v produktivnosti posameznikov so del našega vsakdanjika.
Eno izmed najbolj aktualnih vprašanj na današnjem trgu dela je zagotovo vprašanje vzgoje ali nakupa top performerjev. Ali lahko top performerje vzgojimo v svoji organizaciji, ali jih lahko pridobimo samo na trgu dela? Avtorji v svojih prispevkih pojasnjujejo, da gre za večplastno vprašanje, ki nima enoznačnega odgovora. Z njimi se ne bi mogel bolj strinjati, saj je odgovor na vprašanje odvisen od konteksta, v katerega postavimo top performerja – organizacija in njeni cilji, neposredni tim, v katerega se top performer vključi in od zagotovitve potrebnih delovnih pogojev. Na začetku svoje karierne poti sem dobil priložnost na lastni koži spoznati koristi organiziranega razvoja top talentov v največji slovenski banki, kasneje sem dobil kot top performer povabilo v novo okolje, kjer sem več kot upravičil visoka pričakovanja delodajalca. Ko pa sem bil pozneje povabljen v drugo sredino, z enako visokimi pričakovanji, pa pričakovanj nisem v celoti uresničil. Kot delodajalec se ravno tako srečujem z izzivom vzgoje ali nakupa top performerjev. Moje izkušnje na tem področju so zelo raznolike; od nuje po vključitvi zunanjih sodelavcev v organizacijo do uspešnega razvoja top performerjev znotraj podjetja. Odgovor na vprašanje kupiti ali vzgojiti je dejansko odvisen od konteksta.
Tako delodajalci kot zaposleni se moramo pri svojem delu zavedati, da organizacijo sestavljajo posamezniki z različnimi sposobnostmi, znanji in izkušnjami. Vse to moramo upoštevati pri razvoju top performing organizacij, zato smo se v aktualni številki dotaknili tudi vprašanj, ki se navezujejo na timsko dinamiko, opolnomočenje in zavzetost zaposlenih, vlogo mentoriranja in vključevanja starejših zaposlenih.
Odgovore na vprašanja, ki naslavljajo proces privabljanja, razvoja in ohranjanja kadrov, vam bomo dodatno predstavili na Slovenskem kadrovskem kongresu, ki bo potekal v aprilu. Smo PRO HR. Kongres je priložnost za sklepanje znanstev, druženje in izmenjavo izkušenj. Dogodek je tudi odlična priložnost, da slavimo uspehe in podelimo priznanja. Portorož nas pričakuje 16. in 17. aprila.
Se vidimo!
Peter Ribarič
odgovorni urednik
