Naredimo prvi korak
Čas branja 3 minO spremembah pogosto veliko govorimo, vendar bistveno manj dejansko tudi naredimo. Zakaj je tako? Če se zazrem vase, najdem pomemben dejavnik uspešnosti uvajanja sprememb, v viru pobude za spremembo. A tudi, če je pobuda notranje motivirana, mi osebno velik izziv predstavlja s spremembo pogojena sprememba vedenja. Tu nam lahko pomaga neposredno okolje, ki nas podpira pri želeni spremembi. Ko sem se na primer odločil zmanjšati količino zaužite čokolade, mi je pri doseganju tega cilja pomagalo, da je doma preprosto nisem imel. Sprememba vzorca vedenja običajno ni prijetna, saj nas premika iz območja poznanega, iz območja udobja. Pomaga slavljenje prvih pozitivnih učinkov spremenjenega vedenja. Ko smo doma dobili psa in sem sprejel zadolžitev, da ga zjutraj pred delom peljem na sprehod, sem že po enem tednu jutranjih sprehodov opazil, da se bolje počutim in čez dan spijem celo kakšno kavo manj. Pot sprememb ni preprosta, pa čeprav si spremembe zelo želimo. Ovira na poti sprememb so lahko na primer nasprotujoča čustva, ki jih imamo do določene spremembe vedenja, spremembe si na primer želimo, a se je hkrati tudi bojimo. Kako torej preseči strah in uspešno zakorakati po poti sprememb? Osredotočenje, ponavljanje in zaupanje vase in v trenerja so moj recept v navedenem primeru. V članku, Zakaj ne naredimo spremembe?, ki opisuje mehanizme spreminjanja vedenja, pa bo vsak lahko poiskal pravi mehanizem za spreminjanje svojega vedenja.
Notranja motivacija je ključni predpogoj za začetek uvajanja sprememb. Kako pa je z uvajanjem sprememb, ki so pogojene z zunanjimi dejavniki in za katere še ne obstaja notranje motivacije? Nekaterim se preprosto moramo prilagoditi, saj bi sicer kršili veljavne predpise (npr. pomladna razglasitev epidemije v državi in omejitev gibanja). Kaj pa spremembe, ki jih sicer dojemamo kot koristne in potrebne, a kljub temu z njimi odlašamo? V takem primeru se vprašajmo: ali mogoče čakamo, da se še kaj spremeni, kaj nas ovira pri uvajanju spremembe ali zakaj nam je trenutno stanje prijetno? Odgovori na navedena vprašanja nam bodo izostrila osebni odnos do obravnavane spremembe. Razumevanje mehanizma sprememb na osebni ravni in sposobnost uvajanja sprememb na tej ravni je predpogoj za uvajanje sprememb v timu sodelavcev in celotni organizaciji. Bodimo realni do hitrosti in obsega uvajanja sprememb v organizacijah, saj je že uvajanje sprememb na osebni ravni zahteven in dolgotrajen proces.
Komunikacija vodij o načrtovanih spremembah je ključen pogoj uspešne uvedbe sprememb v organizaciji. Vodje morajo zaposlenim najprej predstaviti, zakaj se določene spremembe vpeljujejo, kako se bodo vpeljale v organizacijske procese, kdaj in koliko časa bo trajalo vpeljevanje sprememb ter kateri zaposleni se bodo morali najbolj prilagoditi. Vodja mora tudi ustvariti občutek nujnosti sprememb. Zaposleni morajo razumeti, da so spremembe nujne in niso predmet njihove osebne izbire. Odpor do sprememb pri posameznih zaposlenih ni nekaj negativnega, temveč je znak za vodjo, da se s posameznimi zaposlenimi pogovori, da bodo spremembo sprejeli in premagali morebitni odpor, strah ali negotovost. Podrobneje o tem v članku Skrivne sestavine za uspešno uvajanje sprememb.
Kakšne so vrednote in organizacijska kultura, ki zvišujejo uspešnost uvajanja sprememb? V članku Temelj bo personalizacija, je omenjena raziskava Culture 500, ki je na vzorcu 1,2 milijona zaposlenih prepoznala devet ključnih vrednot: okretnost, sodelovanje, usmerjenost k stranki, raznolikost, učinkovitost, inovativnost, integriteta, uspešnost in spoštovanje. Velike nedavne spremembe v načinih in oblikah dela gotovo povratno vplivajo tudi na vrednote. Delo na daljavo je postalo običajna praksa večine organizacij. Oblikujejo se že dobre prakse glede njegovega vpliva na vodenje sodelavcev, timsko delo in ne nazadnje organizacijsko kulturo. Prav zato je zelo dobrodošel članek Oblikovanje dela za doseganje optimalnih izidov zaposlenih, v katerem je primerjano delo na daljavo z delom iz fizične lokacije organizacije iz različnih vidikov dela: avtonomije, zaokroženosti dela, pomena povratnih informacij z dela … Zanimivo je spoznanje, da si zaposleni, ki delajo na daljavo, želijo manj avtonomije, kot zaposleni, ki delajo na fizični lokaciji organizacije.
Dovolite, da vas povabim na HR&M konferenco 24. novembra, ki bo izvedena po spletu, z naslovom »Od talentov k rezultatom«. Govorili bomo o dodani vrednosti, ki jo ustvarjajo zaposleni. Iskali bomo odgovore na vprašanja, kako se v negotovih časih spreminja vloga HR-ja ter kako v ekonomsko drugačnih časih ravnati z ljudmi, s ciljem dobrih poslovnih rezultatov. Če je namreč še včeraj glavna agenda privabljanje talentov, je danes v ospredju predvsem to, kako zagotoviti sredstva, da jih lahko še naprej obdržimo.
Spremljajte nas in prijetno branje vam želim.
Peter Ribarič
odgovorni urednik
