Spodbujanje k doseganju ciljev
Čas branja 3 minNosilna tema aktualne številke je motivacija in nagrajevanje. Pred nami je konec leta, ko običajno potegnemo črto in je potrebno ovrednotiti uspešnost organizacije in sodelavcev. Kot strokovnjaki, odgovorni za sistem nagrajevanja si prizadevamo, da ovrednotenje doprinosa sodelavcev k uspešnosti organizacije učinkuje motivacijsko in jih spodbuja k doseganju ciljev tudi v prihodnosti. Konec leta je zato čas tudi za premislek o sistemu nagrajevanja in motivacijskih mehanizmih v naših organizacijah. Kaj deluje in kaj bi bilo potrebno izboljšati?
Problematika nagrajevanja je široka in v njenem okviru se postavlja na primer tudi vprašanje tržne primerljivosti in transparentnosti plač in nagrad tako znotraj kot zunaj organizacije. Transparentnost lahko pozitivno vpliva na motivacijo sodelavcev, saj z njo krepimo občutek za pravičnost in poštenost, kjer vsak dobi enako plačilo za enako delo. A do katere stopnje gojiti transparentnost, da ne začne delovati kontra produktivno? Do ravni plačnih razredov ali celo do ravni višine posameznega bruto izplačila? Plače sodelavcev naj bi bile tržno primerljive, nagrajevanje pa spodbujalo želeno vedenje, kot je na primer pomoč sodelavcem, deljenje znanja in prepoznavanje ter uvajanje izboljšav in hkrati ovrednotilo rezultate njihovega dela. Doseganje pričakovanih rezultatov na delovnem mestu je sicer higienik in njihova pogodbena obveznost.
Za razumevanje vpliva nagrajevanja na motivacijo je koristno poznati različne motivacijske teorije in vpliv tako individualnega kot skupinskega nagrajevanja na motivacijo sodelavcev. In kako nagrajevati posamezna želena vedenja, kot je na primer deljenje informacij, znanja in izkušenj med sodelavci? S prehodom v družbo znanja bi prav deljenje znanja moralo postati tista ključna vrednota, ki jo negujemo v vseh organizacijah. In tudi na tem področju se lahko vse organizacije izboljšajo, saj so verjetno zelo redke organizacije, v katerih ni posameznikov, ki vsaj občasno niso pripravljeni deliti znanja ter ga pred sodelavci morda celo skrivajo.
In kaj je z motivacijo in kako jo dvigovati? Verjetno je prav spodbujanje zanimanja vodij za delo njihovih sodelavcev in krepitev kulture vzajemne povratne informacije o pomenu njihovega dela in dosežkov za uspeh celotne organizacije najbolj uspešno motivacijsko orodje, ki ga v organizacijah lahko uporabimo. V pravem trenutku je povratna informacija vodje in iskrena pohvala hkrati tudi najbolj željena nagrada s strani sodelavcev. Vsaka organizacija ima svoj pristop k motiviranju, ki je formalno in neformalno zapisan v organizacijski DNK. Sodelavci so motivirani takrat, ko ponotranjijo osebne, oddelčne in organizacijske cilje organizacije in aktivno delujejo v smeri premagovanja izzivov na poti do začrtanih ciljev. Se njihove vodje na poti k doseganju razvojnih ciljev dovolj pogosto in iskreno zanimajo za njihovo delo, jih aktivno poslušajo in pohvalijo njihov napredek. In kaj so ovire, da tega vodje ne izvajajo zadosti? Osebno izgovor običajno najdem v nujnih operativnih nalogah, ki mi odvrnejo energijo in pozornost od aktivnega spremljanja sodelavcev. A časovne omejitve so enake za vse in vodje z razporejanjem časa svojim sodelavcem nedvoumno sporočamo, čemu očitno dajemo prednost.
V organizacijah je zato ustrezneje govoriti o zavzetosti in ne le o motivaciji, saj zavzetost opisuje motivacijsko stanje zaposlenega, povezano z iskreno željo, da prispeva k organizacijskemu uspehu. Zavzetost je torej motiviranost zaposlenega za aktiven doprinos k uspešnemu poslovanju organizacije. Zavzet zaposleni je torej osredotočen in strasten do dela in bo vse naredil, da doseže poslovni cilj. Realnost vsake organizacije je, da ima v svojih vrstah tudi nezavzete sodelavce in ti aktivno delujejo v nasprotju s koristmi organizacije. Že preprosta logika pravi, da je bolje imeti manj kot več nezavzetih sodelavcev. Poleg delovnega vzdušja so oprijemljive koristi zmanjševanja deleža nezavzetih sodelavcev višja dobičkonosnost družbe, nižji absentizem in celo manj nezgod pri delu. Kako dvigovati zavzetost? S spodbujanjem odlik sodelavcev in izogibanjem osredotočanju na njihove slabosti. A najslabše kar vodja lahko naredi, je ignoriranje oziroma pomanjkanje zanimanja za potek in rezultate dela sodelavcev. Ignoriranje ima pričakovano še bolj negativne vplive na zavzetost sodelavcev kot osredotočanje na njihove slabosti.
Želim vam koristno branje.
Peter Ribarič
odgovorni urednik
