Vloga HR-ja v kriznem menedžmentu presega zgolj administrativne naloge – postavlja se v samo jedro organizacijskih strategij. V kriznih situacijah je HR hkrati opora zaposlenim, povezovalec med oddelki in strateški partner vodstvu. Kako torej HR-ju uspeva ohranjati ravnovesje med skrbjo za dobrobit zaposlenih in doseganjem poslovnih ciljev? 

Izkušnje kadrovskih strokovnjakov kažejo, da so ključni elementi uspeha jasna komunikacija, transparentnost in vključevanje zaposlenih v procese odločanja.

Neža Kustec, Samotics:

Po mojem mnenju ima HR v kriznem menedžmentu dve pomembni funkciji. Prva funkcija je zaščita zaposlenih – biti jim v oporo in jih usmerjati pri delu (na primer z zagotavljanjem aktualnih informacij, transparentnostjo in jasnimi smernicami). Druga naloga HR-ja je vzpostavljanje mostu med menedžmentom in zaposlenimi, kar pomeni, da mora HR ščititi interese podjetja ter zagotavljati, da zaposleni delajo v skladu s strateškimi cilji podjetja. Poleg tega mora HR najti ravnovesje med obema stranema, kar ni vedno lahka naloga. Ključni sta komunikacija in sodelovanje. Jasna komunikacija zagotavlja, da se zaposleni počutijo slišane in videne, da imajo občutek pripadnosti podjetju, ter hkrati zaupajo HR-ju in vodstvu podjetja, da usmerjajo situacijo v pravo smer.

Znan citat Charlesa Darwina, ki pravi, da ni najmočnejša vrsta tista, ki bo preživela, niti najbolj inteligentna, temveč tista, ki se najbolje prilagaja spremembam, nas lahko veliko nauči o kriznem menedžmentu in upravljanju sprememb. V svetu, polnem sprememb, novih trendov in hitrih premikov, je ključnega pomena, da je HR prilagodljiv in »agilen«.

Charles Darwin je dejal, da preživi tista vrsta, ki se najbolje prilagaja spremembam. Enako velja za HR – ključna sta prilagodljivost in agilnost, še posebej v kriznih situacijah.

Koncept iz vedenjske ekonomije in psihologije, teorija o izogibanju izgubi (Kahneman in Tversky, 1979), neposredno povezuje upravljanje sprememb s kriznim menedžmentom. Na izgubo se ljudje običajno odzovemo bolj intenzivno kot na dobiček. Spremembe v okolju lahko sprožijo odpor zaradi izogibanja izgubi. Pri organizacijskih spremembah (npr. prestrukturiranje, prilagoditev procesov) zaposleni pogosto dojemajo situacijo kot potencialno izgubo – bodisi statusa, nadzora, stabilnosti ali občutka domačnosti. Kako lahko HR v takšnem primeru ukrepa?

S poslušanjem in razumevanjem strahov zaposlenih. Pomembno je vzpostaviti kanale, kjer se zaposleni lahko izrazijo in delijo informacije. Poleg tega je ključna redna in jasna komunikacija o spremembah, da zaposleni razumejo, zakaj so spremembe potrebne. Tako se bodo počutili bolj opolnomočene in lažje razumeli, da imajo nadzor nad situacijo ter da so sposobni obvladati spremembe.

To potrjujejo tudi teorije o nadzoru (avtorji: Powers, Bandura, Rotter, Glasser), ki pravijo, da ljudje, ki se večkrat znajdejo v situacijah brez nadzora, razvijejo občutek nemoči. Ta občutek vpliva na njihovo vedenje in motivacijo, tudi v situacijah, kjer bi lahko imeli nadzor. Teorija naučene nemoči (Learned Helplessness, Seligman in Maier, 1967) poudarja, kako pomembno je, da podjetja jasno utemeljijo razloge za spremembe in predstavijo želene rezultate. S tem se zaposleni počutijo opolnomočene in lažje sodelujejo.

Teorija samoodločanja (Self-Determination Theory, Deci in Ryan, 1985) pa govori o treh osnovnih psiholoških potrebah: avtonomiji, kompetentnosti in povezanosti. Če je občutek avtonomije ogrožen, se motivacija zmanjša. Če podjetje (in HR) zagotovi, da posameznik ohrani občutek nadzora, njihova motivacija ostaja visoka. Zaposleni, ki se počutijo avtonomne, bodo lažje prispevali k spremembam in strateškim ciljem podjetja.

To vodi k naslednjemu pomembnemu koraku – vključevanju zaposlenih. Zaposleni so bolj pripravljeni sprejeti in podpreti spremembe, ko so vključeni v proces odločanja in imajo občutek, da so del sprememb (Linkert, 1960; Kotter, 1995). Podjetje lahko ustanovi mešane ekipe zaposlenih iz različnih oddelkov, ki imajo vpogled v procese, prednosti in slabosti trenutnega delovanja. Tovrstne ekipe lahko ponudijo pomembne vpoglede, ki jih vodstvo in HR zaradi svoje narave dela ne moreta videti.

Ko imajo zaposleni glas pri strateških ciljih podjetja, to gradi zaupanje, zavzetost in občutek odgovornosti.