John P. Kotter, priznani harvardski profesor in avtor številnih knjig o vodenju sprememb, v svoji zadnji knjigi »Change: How Organizations Achieve Hard-to-Imagine Results in Uncertain and Volatile Times« opozarja, da potrebujejo organizacije v današnjem času strateško agilnost, ki pa ne more obstajati brez vključevanja vseh – od najvišjega vodstva do zaposlenih na prvi liniji.

Izvedeli boste:
Zakaj klasični pristopi k oblikovanju strategij danes pogosto odpovedujejo.
Kako vključevanje zaposlenih v strateške odločitve spodbuja zavzetost, inovacije in uspeh.
Kako metode, kot je Šest klobukov razmišljanja, omogočajo strukturirano in učinkovito soustvarjanje.

V knjigi Kotter predstavi primer velikega zdravstvenega sistema v ZDA, ki je soočen s številnimi izzivi: s stroškovnimi pritiski, tehnološkimi spremembami in potrebo po večji dostopnosti oskrbe. Novi direktor, željan uvedbe ambiciozne strategije rasti in konsolidacije, je skupaj z izvršnim odborom najel strateške svetovalce. Ti so po šestmesečni analizi ožjemu vodstvu za tesno zaprtimi vrati predstavili obsežno strategijo prenove na 100 straneh.

Veliki načrti, a porazni rezultati. Zakaj?

Strategija je jasno identificirala 13 ključnih področij optimizacije, z merljivimi cilji in odgovorni osebami. Ti naj bi vodili manjše time za izvedbo ukrepov. A v praksi se je zgodba odvila povsem drugače. Projekt prenove strategije je ostal le znotraj ozkega vodstvenega kroga, s čimer je komunikacija sprememb dosegla le ozek krog vodij, večina zaposlenih pa o obsegu zastavljene prenove ni bila ne informirana niti kako drugače vključena. Čeprav se je vodstvo trudilo predstaviti ukrepe kot priložnost za izboljšanje dostopnosti in kakovosti zdravstvene oskrbe, so zaposleni predvsem zaznali sporočilo o varčevanju in zniževanju stroškov. Posledično so spremembe dobile negativen emocionalni naboj – ne kot priložnost, temveč kot grožnjo. V ospredje sta stopila strah in nezaupanje.

Strategija, ki nastane za zaprtimi vrati, redko zaživi med zaposlenimi – uspeh prinaša vključevanje ljudi na vseh ravneh.

Po letu in pol so bili rezultati porazni. V nekaterih bolnišnicah so se začela odpuščanja, sodelavci so izgubljali zaupanje, znotraj organizacije pa se je krepil pasivni odpor. Potencialne priložnosti za širitev in inovacije so zamrle, saj niso bile deležne podpore tistih, ki bi jih morali soustvarjati. Vizija se je zameglila, energije je vse bolj zmanjkovalo. Z vidika številk je bil prihranek minimalen. Z vidika kulture pa storjen velik korak nazaj.

Zgornji primer nikakor ni osamljen, je simptom zastarelega načina razmišljanja.

Še vedno preveč organizacij strateške načrte kuje za zaprtimi vrati sejnih sob vrhnjega vodstva in jih nato kot »zapoved od zgoraj« spušča po hierarhični lestvici navzdol. Ta pristop, ki je morda nekoč deloval v stabilnejšem okolju, danes deluje kot zavora. V času, ko se okolje spreminja skoraj vsak dan, so takšni modeli odločanja prepočasni, preveč togi in preveč oddaljeni od ljudi, ki bi jih morali uresničevati.

Strateška agilnost zahteva vključevanje vseh

Čeprav se številna podjetja še vedno oklepajo tradicionalnega pristopa, postajajo vse pogostejše zgodbe o vključevanju zaposlenih v strategijo dokaz, da ta pristop ni zgolj naivna teorija – temveč dejstvo, ki preverjeno deluje tudi v praksi. John P. Kotterja je v omenjeni knjigi navedel tudi primer, kako lahko strateška agilnost postane močan vzvod za pozitivno organizacijsko preobrazbo.

Gre za primer podjetja s področja zdravstvenih tehnologij, soočeno s trdovratno stagnacijo prihodkov ter postopnim padanjem tržnega deleža. Številni tekmeci so jih že nekaj časa prehitevali v rasti, kar je napovedovalo negotovo prihodnost. Vodstvo je tudi v tem primeru izvedlo natančno tržno analizo, v kateri so prepoznali vrsto priložnosti – od širitve na nove trge do izboljšane integracije preteklih prevzemov. A ključna razlika v primerjavi s prejšnjim primerom je bila v odločitvi, kako so lotiti oblikovanja in izvedbe strategije prenove.

Zaposleni spremembe pogosto dojemajo kot grožnjo, če niso vključeni v njihovo sooblikovanje – vključevanje pa aktivira občutek priložnosti in pripadnosti.

Namesto da bi strategijo razvijali zgolj v ozkem krogu, je vodstvo izbralo drugačno pot — kljub temu, da so nekateri člani sprva imeli pomisleke, a so se na koncu vseeno poenotili. Oblikovali so kratko, jasno, prepričljivo in čustveno zavezano vizijo, ki je nagovarjala tako glavo kot srce. Predstavili so jo kot priložnost za boljšo prihodnost podjetja, strank in družbe. Nato so k uresničevanju te vizije povabili zaposlene.

Vzpostavili so multidisciplinarne time, ki so združevali strokovnjake, prostovoljce in entuziaste z vseh ravni organizacije. Izvršni sponzorji so imeli vlogo mentorjev – odstranili so ovire, nato pa ekipam pustili prostor za samoiniciativnost. Brez mikro-vodenja. Brez kontrolnega refleksa. Z visoko psihološko varnostjo, zaupanjem in jasnim fokusom.

Več v kategoriji Vodenje

Vodenje

dr. Marijeta Kobetič

Kako sta povezana zaupanje in motivacija? 

Vodenje

Matej Černe

Psihološka varnost pri delu: Ko delovno okolje govori skozi ljudi: zgodba o Mari in Beti 

HRM

Olga Mukhina

Prihodnost dela: Preobrazba HR-ja v resnično strateškega partnerja 

Intervju

Sabina Lokar

Miguel Coleta, PMI International: »Trajnost ni dodatek, temveč poslovni model prihodnosti« 

Več člankov iz te kategorije