Splošno

Človeška trajnost pri delu: Kako uskladiti energijo, razvoj in smisel

Čas branja 12 min

Zaposleni za dolgoročno uspevanje potrebujejo priložnosti za razvoj, možnost obnavljanja energije in občutek, da njihovo delo prispeva k nečemu širšemu. Kako lahko organizacije uravnotežijo te potrebe in prepoznajo prve znake, da razvoj postaja izčrpavanje?

Izvedeli boste:
Kako uskladiti tri funkcije človeške trajnosti in prepoznati njihovo neravnovesje.
Katere prakse lahko podprejo okrevanje, vsakdanje učenje in prispevanje drugim.
Kaj spremljati, preden se težave izrazijo v odsotnostih in odhodih zaposlenih.

Uspevanje pri delu pomeni, da zaposleni hkrati doživljajo vitalnost in učenje (Spreitzer in drugi, 2005): imajo energijo in občutek, da se pri delu razvijajo. Dolgoročno je pomembno, da pri tem ohranjajo tudi zdravje. Širši podatki o zavzetosti in počutju zaposlenih kažejo, da imajo organizacije na teh področjih še veliko prostora za izboljšave.

Po zadnjem poročilu Gallup State of the Global Workplace je bilo leta 2025 zavzetih le 20 % zaposlenih po svetu, kar je najnižja raven po letu 2020, nizka zavzetost pa svetovno gospodarstvo stane več kot 10 bilijonov dolarjev izgubljene produktivnosti (Gallup, 2026). Svoje življenje kot uspevajoče ocenjuje le 34 % zaposlenih (Gallup, 2026), v Evropi pa 47 % (Gallup, 2025). Gallup pri tem meri splošno oceno življenja, ki je z uspevanjem pri delu povezana, a z njim ni enaka. Najbolj skrb vzbujajoče je, da najhitreje upada zavzetost vodij, ki se je samo v letu 2025 znižala s 27 na 22 %. Prav vodje pa so tisti, ki vsak dan oblikujejo delovne pogoje svojih timov. Tudi v Sloveniji se je v letu 2024 povečala večina kazalnikov bolniške odsotnosti (Nacionalni inštitut za javno zdravje, 2025).

Hkrati raste zavedanje, da ljudje niso vir, ki bi ga lahko neomejeno črpali. V Deloittovi raziskavi človeške trajnosti, v kateri je leta 2024 sodelovalo 3.150 zaposlenih, vodij in članov uprav, je 82 % vodilnih menilo, da njihovo podjetje na tem področju napreduje, a se je s tem strinjalo le 56 % zaposlenih. Samo 43 % zaposlenih je odgovorilo, da so po zaslugi organizacije na boljšem, kot so bili ob prihodu (Deloitte, 2024). 

Da se vlaganje v uspevanje izplača, kažejo tudi raziskave: zaposleni, ki uspevajo, so po oceni nadrejenih dosegali boljšo splošno uspešnost, poročali so manj izgorelosti, bili so bolj zavezani organizaciji in bolj zadovoljni z delom (Spreitzer in Porath, 2012).

Da bi uspevanje dosegli in ohranili dolgoročno, morajo organizacije uravnotežiti tri funkcije človeške trajnosti, ki jih opisuje teorija REST (Barnes in drugi, 2023): vzdrževanje, rast in generativnost. Vzdrževanje ščiti energijo in stabilnost, rast omogoča učenje in razvoj, generativnost pa daje delu smisel, ki presega posameznika. Ko ena od funkcij prevlada nad drugimi, zaposleni ne uspevajo več, ampak le preživijo. 

V nadaljevanju predstavljam praktične napotke, ki izvirajo iz pregleda raziskav o uspevanju in dopolnijo teorijo REST (Merkuž, v tisku). Osredotočim se na to, kako lahko vodje, kadrovniki in vodstvo podpirajo vsako od treh funkcij. Napotki na ravni organizacije so namenjeni vodstvu in kadrovski službi, na ravni tima vodjem, pri vsakdanjem delu pa vsem zaposlenim. Na koncu opišem še opozorilne znake, po katerih je mogoče neravnovesje prepoznati, preden se pokaže v bolniških odsotnostih ali odhodih zaposlenih.

Vzdrževanje: zaščitite energijo, preden jo porabite

Vzdrževanje skrbi za to, da rast ne postane izčrpavanje. Gre za ohranjanje in obnavljanje virov, ki jih zaposleni pri delu sproti porabljajo: energije, zdravja in kakovostnih odnosov. Ključen del vzdrževanja je zato okrevanje, zlasti psihološki odklop od dela, ko zaposleni v prostem času o delu ne razmišljajo in nanj niso stalno dosegljivi (Sonnentag in Fritz, 2007). Če se zaposleni težko odklopijo, imajo manj možnosti za obnovo energije in lahko v naslednji delovni dan vstopajo izčrpani. Vzdrževanje temelji tudi na psihološki varnosti, stabilnih odnosih in podpori sodelavcev ter nadrejenih.

Na ravni organizacije to pomeni razvijanje kadrovskih praks, ki krepijo kakovost odnosov, vključevanje in psihološko varnost (Jiang in drugi, 2026). Pomembna je tudi sistemska podpora okrevanju: ukrepi za usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja ter jasna pravila glede dosegljivosti zunaj delovnega časa. Brez takšne podpore odgovornost za obnavljanje energije preveč prelagamo na posameznike.

V Sloveniji je zagotavljanje pravice do odklopa tudi zakonska obveznost, saj novela ZDR-1D (2023) delodajalcem nalaga, da z zaposlenimi sprejmejo ukrepe za zagotavljanje pravice do odklopa, na primer do katere ure je pričakovan odziv na sporočila.

Na ravni tima je treba spodbujati povezanost tima in kakovostno izmenjavo med člani, ki dokazano lahko podpirata uspevanje (Jiang in drugi, 2024; Xu in Wang, 2020). Redno si je treba vzeti čas za skupni razmislek o tem, kaj nas izčrpava, in skupaj prilagoditi delovno obremenitev. Ena od možnosti je kratek mesečni pogovor tima, ki ga vodi vodja in v katerem vsak član odgovori na dve vprašanji: »Kaj mi je ta mesec jemalo največ energije?« in »Kaj bi lahko spremenili?«. Vodja naj najprej pokaže skrb za ljudi in šele nato za rezultate, omogoči prostor za okrevanje ter s svojim vedenjem pokaže, da je vzdrževanje enako pomembno kot doseganje ciljev. Če vodja sam pošilja elektronska sporočila pozno zvečer, zaposleni to razumejo kot pričakovanje, ne glede na to, kaj piše v pravilnikih. 

Pri vsakdanjem delu pa lahko posamezniki vgradijo psihološko varnost v sestanke: vsak glas naj bo slišan, napake pa obravnavane kot vir učenja. Nagrajevati je treba tudi proces in ne le izid. 

Rast: omogočite učenje, ne pritiskajte nanj

Rast pomeni, da zaposleni pridobivajo nova znanja in veščine ter se razvijajo v smeri, ki je zanje smiselna. Ne gre le za formalna usposabljanja, ampak tudi za učenje iz novih izzivov, povratnih informacij in sodelovanja z drugimi. Zaposleni, ki se dolgo ne učijo ničesar novega, sčasoma izgubijo motivacijo in prilagodljivost, zato je rast nujna tudi za organizacijo. Izziv je omogočiti raziskovanje in učenje, ne da bi pri tem izčrpali zaloge energije, ki jih varuje vzdrževanje (Barnes in drugi, 2023).

Na ravni organizacije je treba razvijati na razvoj usmerjeno upravljanje človeških virov s kariernim napredovanjem, ki temelji na kompetencah, da se zaposleni lažje prilagajajo hitrim spremembam (Jiang in drugi, 2026). Pri tem je treba paziti na pretirano spodbujanje rasti – organizacija naj zagotovi vire za razvoj in jasne cilje za posamezno delovno mesto, saj zaposleni le tako lahko presodijo, ali imajo zmožnosti za naslednji korak.

Oznake:

Več v kategoriji Splošno

Več člankov iz te kategorije