HRM

Ko delo ne pozna meja: HR kot arhitekt fluidnih delovnih ekosistemov

Čas branja 13 min

Delo se je v zadnjem desetletju korenito spremenilo: postalo je razpršeno, posredovano preko digitalnih vmesnikov in izrazito razdrobljeno. Kako lahko HRM oblikuje politike, ki so tej realnosti kos ter hkrati ostajajo pravične, vključujoče in učinkovite?

Izvedeli boste:
Katere so ključne dimenzije fluidnosti sodobnega dela in kako vplivajo na vlogo HR.
Zakaj stari modeli kadrovanja ne delujejo več in kako jih nadomestiti s slojevitimi, prilagodljivimi praksami.
Kako lahko HR postane arhitekt delovnih ekosistemov prihodnosti – onkraj pisarn, pogodb in urnikov.

O delu imamo pogosto vnaprejšnje predstave: ljudje pridejo v pisarno, opravijo svoje naloge in gredo domov. Dolga desetletja je bil to prevladujoč okvir, znotraj katerega so raziskovalci gradili teorije in praktiki oblikovali sisteme. Klasične razprave o menedžmentu človeških virov so temeljile na ideji ujemanja; med tem, kaj organizacija potrebuje, in tem, kar zaposleni lahko prispevajo. 

Lepak in Snell (1999) sta pokazala, da različne skupine zaposlenih zahtevajo različno kadrovsko arhitekturo, kar je pomembno vplivalo na razumevanje raznolike delovne sile. Na tej podlagi so se razvili širši strateški pogledi, ki HRM umeščajo neposredno v jedro konkurenčne prednosti organizacij. Boxall in Purcell (2022) poudarjata, da HRM deluje kot most med poslovno strategijo in ljudmi, pri čemer ne gre zgolj za podporno funkcijo, temveč za ključno os strategije. 

Algoritmi zahtevajo še več smiselnega dela

Obenem se je kot ključno področje uveljavilo tudi oblikovanje dela. Že Morgeson in Humphrey (2006) sta pokazala, da lahko zasnova nalog, družbenih interakcij in konteksta močno vpliva na doživljanje in uspešnost zaposlenih. V novejših razpravah Parker in Grote (2020) opozarjata, da je prav v času avtomatizacije in algoritmizacije pomen smiselno zasnovanega dela še večji, brez aktivnega oblikovanja postane delo razdrobljeno, zaposlenim pa hitro zmanjka občutka smisla in varnosti.

Algoritmi niso več le pomočniki, ampak postajajo nova infrastruktura za nadzor in koordinacijo, kar sproža razprave o moči, pravičnosti in zaupanju (Kellogg, Valentine, & Christin, 2020). Podobno logika platform ni več omejena na gig ekonomijo: Rogiers, Meijerink in Viaene (2024) pokažejo, da se notranje organizacijske platforme širijo tudi v tradicionalna podjetja, kjer ustvarjajo napetosti med učinkovitostjo in občutkom pripadnosti. Dries, Luyckx in Rogiers (2024) zato poudarjajo, da prihodnost dela ni oddaljena vizija, ampak realnost, ki jo moramo misliti že danes. V nadaljnjem razvoju Dries, Luyckx, Stephan in Collings (2025) razširjajo raziskovalno agendo na več ravni, od posameznikov do globalnih sistemov, in pokažejo, da prihodnost dela ne bo enoznačna, temveč večnivojska in raznolika.

Na ta kontekst se odziva tudi premik k t. i. skills-first HR-ju, kjer kompetence postanejo osnovna enota globalne strategije (Collings & McMackin, 2025). Takšen premik omogoča večjo prilagodljivost pri razporejanju ljudi in nalog, a ostaja znotraj logike optimizacije. Delo je postalo je razpršeno, razdrobljeno in predvsem fluidno. To pomeni, da preprosti koncepti ujemanja ali nadzora niso več dovolj. HRM potrebuje nove modele, ki razumejo delo kot nekaj, kar se nenehno prepleta med ljudmi, tehnologijami in organizacijskimi oblikami ter znajo oblikovati fluidne ekosisteme, v katerih se identitete, odnosi in procesi ves čas na novo vzpostavljajo (Černe & Lamovšek, 2025).

Pet dimenzij fluidnosti

Če želimo razumeti, zakaj tradicionalni kadrovski pristopi izgubljajo svojo moč, moramo najprej pogledati, kako se je samo delo spremenilo v svojem bistvu. V zadnjih letih se ni spremenila zgolj tehnologija, temveč tudi temelji, na katerih so bile zgrajene naše predstave o tem, kje, kdaj, kako in s kom delamo. Izpostavimo lahko pet dimenzij, v katerih so spremembe najbolj izrazite: prostor, čas, zaposlitvene oblike, identiteta in tehnologija. Te dimenzije skupaj tvorijo logiko fluidnosti, ki je ključna za razumevanje prihodnosti dela in nove vloge HR (Černe & Lamovšek, 2025).

Prostor:

Pisarna je izgubila monopol nad delom. Včasih je bilo samoumevno, da je delo vezano na lokacijo, danes pa je to le ena od možnosti. Ko delo ni več omejeno na fizično pisarno, se spremeni način, kako ljudje doživljajo organizacijo. Nekateri zaposleni se vsakodnevno srečujejo v pisarni, drugi pa delajo na daljavo in so v prostorih podjetja redko ali nikoli …

Ta razlika vpliva na dostop do informacij, neformalnih pogovorov in priložnosti za mreženje. Če HR tega ne naslovi, se hitro oblikujejo »dve hitrosti« zaposlenih; tisti, ki so blizu centra, in tisti, ki so fizično odmaknjeni. To lahko vodi do občutka izključenosti in neenakosti. Rešitev ni v vsiljevanju enotne politike, ampak v ustvarjanju hibridnih praks, ki so pravične. V hibridnih ekipah imajo tisti, ki so v pisarni, pogosto prednost: lažje prevzamejo besedo na sestankih, hitreje pridejo do informacij in so pogosteje opaženi. Da bi zmanjšali to neenakost, lahko organizacije poskrbijo, da vodenje sestankov izmenično prevzemajo tudi sodelavci na daljavo. Enako pomembno je, da organizacije vzpostavijo digitalne prostore za neformalne stike – denimo kanale za sprotno izmenjavo misli, skupne prostore za deljenje dosežkov ali tematske virtualne skupnosti. Takšni prostori zaposlenim na daljavo omogočajo, da ostanejo del socialnega utripa organizacije, tudi če fizično niso prisotni.

Čas

Osemurni delovnik je postal le ena od različic. Asinhrono delo postaja norma, saj sodelavci pogosto delujejo v različnih časovnih pasovih ali pa imajo fleksibilen urnik. Čeprav to povečuje prilagodljivost in omogoča boljše usklajevanje zasebnega in poklicnega življenja, pa prinaša tudi izzive. Največja nevarnost sta izguba občutka povezanosti in upočasnjena komunikacija. Če povratna informacija pride z večdnevno zamudo, lahko trpijo dinamika in produktivnost.


HR ima ključno vlogo pri oblikovanju procesov, ki ne temeljijo na stalni odzivnosti, ampak omogočajo strukturirano asinhrono sodelovanje. To vključuje platforme, kjer zaposleni puščajo video- ali zvočna sporočila, ki jih drugi pregledajo, ko imajo čas. Ključno je, da so cilji in pričakovanja jasno opredeljeni, saj se tako zmanjša potreba po stalnem preverjanju. Vodje pa morajo ustvarjati trenutke sinhronega stika, ki krepijo odnose, četudi niso pogosti.

Zaposlitvene oblike

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije