Upam, da se vas še drži praznični optimizem in da ste pogumno zakorakali v leto, polno priložnosti, čeprav nas dnevno obdajajo negativne novice, najave krize – take ali drugačne, zaradi ekonomskih in geopolitničnih pretresov. Da podnebnih nepredvidljivih situacij niti ne omenjamo. 

V trenutkih krize se podjetniški svet pogosto zdi kot divje morje – nepredvidljivo in polno izzivov. Vendar, podobno kot izkušeni mornarji, lahko tudi mi izkoristimo valove za prehod v nove priložnosti.

Vsaka kriza, s katero se soočamo, ima svojo zgodbo. A ključne karakteristike, ki razlikujejo uspešne podjetnike od ostalih, so sposobnost transformacije in prilagajanja.

Upravljanje kadrov v negotovosti

Krize v resnici razkrivajo pravi potencial naših zaposlenih. Kako lahko HR strategija, usmerjena v razvoj in vključevanje talentov, postane ključna konkurenčna prednost? Prilagodljivost, transparentna komunikacija in stalno učenje so bistveni elementi. 

Ko govorimo o prilagodljivosti, govorimo o usposabljanju zaposlenih za hiter odziv na hitre spremembe. Da ne potrebuje vsaka novost dneve, če ne tedne ali mesece razprave, temveč da zaposleni brez zadržkov spremenijo smer, delovanje, kar je pač potrebno ob novo nastali situaciji.

Da pa je to mogoče in da bodo zaposleni razumeli potrebo po konstantnem spreminjanju smeri, potrebujemo transparentno in jasno komunikacijo. Saj vsi vemo, še posebej v tem času, ko motivacija za nekatere novoletne zaobljube že pada, da če želimo delati sprembo na sebi in na ekipi, moramo imeti jasno izraženo zakaj je to potrebno in vedenje, kako lahko spremembo naredimo in nato sledi akcija.

Če želimo, da krizo skupaj z zaposlenimi prebrodimo uspešno in ujamemo val prložnosti, moramo že danes delati na psihološki varnosti, ki jo v času krize samo okrepimo.

Če se zaposleni ne zavedajo resnosti situacij, nujnosti sprememb, včasih celo v celotni strategiji podjetja in storitvah, produktih, ki jih je do sedaj podjetje izvajalo, se počutijo zmedeni, ne razumejo, posledično se upirajo spremembam in tako jih je težko voditi preko krizna obdobja, čeprav napovedane novosti kažejo še boljši potencial za poslovanje. Zaposleni tega ne bodo razumeli na ta način. Jasnost in transparentnost bosta gonilo. Ko rečem jasnost, ob komunikaciji vedno uporabite: kaj se bo delalo, zakaj se bo to delalo in kako se bo to delalo. Strukturirano sporočilo, jasno in jedrnato, ki ne dopušča dvoma. In na koncu preverimo razumevanje, da vemo, da smo vsi na isti strani. 

Če želimo, da krizo skupaj z zaposlenimi prebrodimo uspešno in ujamemo val prložnosti, moramo že danes delati na psihološki varnosti, ki jo v času krize samo okrepimo. O čem govorimo, ko govorimo o psihološki varnosti? O ustvarjanju okolja, kjer so zaposleni slišani in lahko, brez strahu pred posledicami, jasno izrazijo vse – tudi svoje pomisleke, dvome … Ustvarjanje okolja, kjer se iz napak učimo. To pomeni, da skupaj iščemo rešitve. Ne izgubljamo časa in ne ustvarjamo napetosti z iskanjem in kaznovanjem krivca. To je najtežji del, saj je tak pristop dela zgodovinsko vkoreninjen v naše okolje. Vendar je korak naprej nujen za preživetje v kriznih časih, kaj šele, če želimo izkoristiti krizo sebo v prid.  In na tem mesti je za vodje nujna empatija in podpora zaposlenim. Zagotoviti moramo tudi psihološko podporo in izvajati politike, ki skrbijo za dobrobit zaposlenih. Kriz ne prenašamo vsi enako in tovrstna podpora je lahko ključna za zadržanje nekaterih zaposlenih.

Pa si bom na tem mestu dovolila z vami deliti svojo osebno zgodbo iz obdobja krize 2008 – 2012, ko sem vodila tiskarno, ki je šla v stečaj. Ni bilo drugega izhoda, saj so šli v stečaj naši naročniki in tudi kak dobavitelj, vzporedno pa so šle cene surovin in energentov v nebo (se sliši poznano, kajne?). Z zaposlenimi sem vedno odkrito komunicirala, tudi o finančnem stanju podjetja. Včasih sem z njimi tudi delala v proizvodnji, ker se tako povežeš s svojo ekipo. Zaupanje med nami je obstajalo ravno zaradi tega – spoštovanja do dela vseh in transparentnosti. In ko je bil stečaj neizogiben, ko so sredstva za plače pošla, imeli pa smo še nekaj materiala in naročil, so zaposleni ostali in oddelali brez plačila, ker so želeli pomagati meni. Zgodba je daljša, nimam dovolj znakov, vendar naj povem, da smo zaprli proizvodnjo in z isto ekipo ujeli nek popolnoma drug projekt, na drugem področju in izziva so se lotili z navdušenjem, čeprav se je bilo potrebno naučiti novih veščin in novega načina dela. Da je bilo to možno, so bili nujni transparetnost, jasnost in okolje, ki jim je omočalo iskreno izražati svoja mnenja tudi, ko nisem bila najbolj poslušna.

Kje smo ostali? Psihološka varnost in agilnost. Za doseganje ciljev mora HR konstantno skrbeti za izobraževanja in usposabljanja zaposlenih. Vzpodbujanje vseživljenjskega učenja, s programi, ki izboljšujejo veščine in pomagajo zaposlenim, da se lažje prilagajajo tako novim vlogam, kot tudi novim tehnologijam. Poudariti velja, da imajo zaposleni ogromno veščin in znanj, ki jih lahko prenesejo med sodelavce, zato toplo priporočam mentorske programe, kamor lahko povabite tudi zunanje partnerje. Peer to peer učenje se kaže kot izredno učinkovit neformalen način profesionalne rasti, povezovanja in krepitve psihološke varnosti. 

Pridobivanje talentov v krizi

Na prvo žogo bi rekli, da je nemogoče, ko pa se napoveduje toliko sprememb. Vendarle temu ni nujno tako. Najprej je potrebno imeti proaktvno, redno revidirano načrtovanje delovne sile – analizo prihodnjih potreb, s simulacijami situacij, ki jih kriza lahko prinese. V ta namen mora HR upoštevati trende v industriji, tehnološke spremembe in spreminjajoče se poslovne cilje. 

Ker je težko predvideti, kam in kako nas bo kriza zajela, je priporočljivo aktivno rekrutiranje iz širokega kroga talentov, da bi povečali raznolikost in inovativnost v ekipi. Ko govorimo o širokem krogu, je govora o tem, da je morda čas, da zaposlimo tudi nekoga, ki ima v svojem življenjepisu vse kaj drugega, kot iščemo, ima pa neizmerno željo po učenju in druge sposobnosti, ki jih potrebujemo in cenimo. 

Izgradnja močne znamke delodajalca, ki privlači najboljše talente in ločuje vašo organizacijo od konkurence, bo pri tem močno pomagala. HR in marketing morata, zdaj bolj kot kdajkoli prej, delovati z roko v roki pri komuciranju z notranjo in zunanjo javnostjo.

Kje še lahko najdemo talente? Na tako imenovanih maratonih inoviranja – hekatonih. Poleg inovativnosti, pozitivnega znamčenja in maratona kreiranja, lahko na takem dogodku spoznate mnogo potencilnih kandidatov, ki jih potrebujete za čase kriz in sprememb. Udeleženci hekatonov so namreč že po duši agilni, odprti, vajeni izzivov in izvajanja zahtevnih izzivov v izredno kratkem času. In če se ob tem še zabavate – zakaj ne? 

Inovativnost in učinkovita raba tehnologij

Ko smo že pri delu o inovativnih pristopih za iskanje talentov – vzpostavljanje kulture inovacij v okolju, kjer vlada psihološka varsnot, daje ljudem poligon za ustvarjanje, izražanje, podajanje novih idej in posledično prevzemanja odgovornosti za njihovo izvedbo. 

Ne pozabite pa na nagrade! Zaposleni naj bodo nagrajeni za prinašanje novih idej in za njihovo izpeljavo. Ker ne morete izpeljati vseh idej, zaposlenim pojasnite, zakaj nekatere ideje ne bodo uresničene. To sodi k transparentnosti. Na ta način pokažete zaposlenim, da je njihovo inoviranje in kreiranje opaženo, le ni trenutnih možnosti, da bi jih izpeljali.

Krizni časi in vloga HR v kriznem menedžmentu

Krizne situacije zahtevajo hitre in učinkovite odzive. Vendar resnična vrednost je v dolgoročni viziji. Poudarjam pomen proaktivnega planiranja in simulacije različnih scenarijev, o čemer sem že pisala. 

HR namreč že dolgo ni le administrativna funkcija – je srce organizacije, še posebej v kriznih časih. HR je strateški partner, ki s spodbujanjem podjetništva, fleksibilnih zaposlitvenih modelov in uveljavanjem inovativnih pristopov skrbi za prihodnost podjetja. Preoblikovanja podjetja, naslavljanja novih področij, spreminjanja novih strategij se namreč ne moremo lotevati brez vkljčevanja HR-ja, ki je ključen za ustvarjanje potenciala preživetja in rasti v kriznih časih. HR krepi kulturo solidarnosti in vzajemnega zaupanja, ki je nujna sestavina za prihodnost podjetja. Zato je pomembno, da HR prevzame vlogo agenta sprememb. To vključuje upoštevanje potreb zaposlenih in zagotavljanje podpore skozi jasne komunikacijske kanale ter učinkovite mentorske programe.

Raziskovanje primerov podjetij, ki so v kriznih časih dosegla uspeh, nam lahko da navdih in vpogled v učinkovite strategije HR-ja. Kriza je namreč neizogiben del poslovanja, vendar ni nujno, da je to konec uspeha. S pravo miselnostjo, močnimi kadrovskimi strategijami in kulturno naravnanostjo h krepitvi psihološke varnosti lahko izzive preobrazimo v rast in priložnosti. V sebi kot vodji moramo prepoznati zmožnost in odgovornost, da vodimo organizacije skozi negotovosti z jasnostjo, empatijo in vizijo.

Namesto da se bojimo viharjev, naj postanejo naša priložnost za plovbo v neodkrite vode inovacij in rasti.