Splošno

Skrb za duševno zdravje zaposlenih: Kako se EAP obrestuje v Pošti Slovenije in Butan plinu

Čas branja 6 min

Mariborski HR&M zajtrk v organizaciji revije HR&M, Planet GV in IRI Ljubljana je postregel z jasno diagnozo trenutnega stanja v kadrovskih vrstah: nismo več v obdobju testiranja, temveč na pragu celovite implementacije agentne umetne inteligence. A medtem ko tehnologija obljublja učinkovitost, strokovnjaki opozarjajo – brez fokusa na psihološko varnost in etiko tvegamo izgorelost tistih, ki naj bi jim UI pomagala.

Od avtomatizacije do digitalnih sodelavcev

Dogodek je odprl kadrovski strokovnjak Rok Zupančič, ki je takoj razblinil mite o UI kot zgolj naprednem iskalniku. "Pomikamo se k digitalni delovni sili," je poudaril. V njegovi viziji agentni sistemi niso le orodja, temveč "orkestratorji", ki samostojno vodijo procese – od objave oglasa in analize življenjepisov do usklajevanja terminov za razgovore.

"Kadroviki bomo končno imeli čas za strateške naloge, medtem ko bo končna odločitev še vedno človeška, a podprta z neprimerljivo boljšimi podatki," pravi Zupančič.

Njegov nasvet za HR strokovnjake je jasen: prevzeti moramo vlogo svetovalcev za preobrazbo kulture in etike, saj bodo administrativna dela izginila, v ospredje pa bosta stopili čustvena inteligenca in empatija.

Poglobljena razprava: Človeški obraz tehnološke preobrazbe

V drugem delu mariborskega HR&M zajtrka se je teoretični okvir Roka Zupančiča prelil v konkretne izkušnje iz slovenskega gospodarstva.

Rania Ayache, IRI Ljubljana, je poudarila, da se v dobi agentne UI ne soočamo le z novimi orodji, temveč z "digitalnim dvojčkom" stresa. Identificirala je pet ključnih dimenzij, ki jih morajo kadroviki prepoznati, preden vodijo v izgorelost:

Razprava z Nušo Zajc Demšar (Butan plin), Suzano Luthar Petovar (Pošta Slovenije) in Julijo Peklar (IRI Ljubljana) v nadaljevanju pa je razkrila, da digitalizacija ni le vprašanje programske opreme, temveč globoka psihološka operacija.

Študiji primera: virtualni sodelavki Pia in Tina v realnem okolju

Zanimivo je bilo slišati, kako so se na te izzive odzvali v dveh velikih sistemih.

Obe govornici sta izpostavili, da zaposleni na račun uvedbe avirtualnih asistentk niso izgubili služb, so pa dobili kompleksnejše naloge.

Na vprašanje, kaj zaposlenim predstavlja večje breme: prejšnje rutinske naloge ali sedanje kompleksnejše, pa sta se strinjali, da je rutinsko delo na prvi pogled morda lažje, a se tega ne zavedaš, dokler ne začneš delati novih stvari. "Zelo pomembno je delo z vodji. Ko vodja zna postaviti jasen razvojni načrt, zaposleni lažje sprejema kompleksnejše naloge. Rutinska dela so predstavljala stres, saj so morali sprejeti tudi do 200 klicev dnevno. Pri kompleksnejših nalogah so odzivi različni, a s pravilno komunikacijo in podporo zaposleni postane ponosen, ko uspešno reši kompleksno zadevo," je pojasnila Zajc Demšar.

Kaj pa zaposleni, ki novim tehnologijam težko sledijo? V organizacijah zdaj skupaj delujejo štiri generacije in med njimi je zagotovo opaziti razliko pri dovzetnosti za nova orodja, predvsem kar zadeva umetno inteligenco.

Sogovornice v razpravi so se strinjale, da je treba povezati vse generacije skupaj. "Tisti, ki jim je tehnologija bližje, naj pomagajo tistim s težavami. V Pošti Slovenije lažje prerazporejamo delo in povezujemo starejše ter mlajše. Tisti, ki so dobri na nekem področju, pripravijo gradiva in pomagajo drugim," je izkušnje iz Pošte Slovenije povzela Luthar Petovar.

V Butanplinu, ki je del mednarodne skupine, pa so vodje poslali na izobraževanje o digitalizaciji, ustanovili time in zaposlene pošiljajo na digitalno akademijo. Pripravljajo tudi sistem internih izobraževanj, kjer bodo zaposleni izobraževali druge in za to nagrajeni, je pojasnila Zajc Demšar.

Julija Peklar pa je nato pojasnila še, kako se kaže negotovost, povezana s tehnologijo, pri zaposlenih. "Zaposleni izražajo preobremenjenost, strah pred izgubo identitete strokovnjaka, nemoč in pesimizem. Pomembno je, da jih opolnomočimo za pogovor o teh stiskah. Vodenje je včasih preveč osredotočeno na cilje in premalo na empatijo. Ključno je, da imaš vodjo, ki verjame v ljudi," je prepričana Peklar.

Kaj zaposlenim nudi EAP program?

V Pošti Slovenije so se za EAP odločili po ropih poslovalnic v letih 2016–2017. Uporaba storitev se vsako povečuje, letno za 10 do 15 %, je povedala njihova predstavnica. Program je podpora tako zaposlenim kot vodjem. "V Butanplinu smo EAP uvedli, da bi vključili zunanjo, strokovno osebo. Število primerov na eni strani ne veseli, na drugi pa kaže, da se program uporablja. O duševnem zdravju se je treba pogovarjati enako odprto kot o telesnih boleznih," je prepričana Zajc Demšar.

Na vprašanje iz publike, kako sta vodstvo prepričali o uvedbi programa, je Zajc Demšar odgovorila, da je v Butanplinu skrb za duševno zdravje že del pričakovanj, zato uvedba ni bila težavna. Pri tem velja poudariti, da so lastniki podjetja tujci in da v tujini duševnemu zdravju posvečajo več pozornosti kot pri nas. V Pošti Slovenije pa se je v štirih letih projekta videl napredek, zato prepričevanje ni bilo težko.

V povezavi s tem je zanimivo izkušnjo delila tudi udeleženka HR&M zajtrka: "Ubrali smo drugačen pristop. Zaposlene smo v vprašalniku vprašali, kaj si želijo, in jim namenoma ponudili možnost psihološke podpore 24/7. Ker so izrazili jasno željo, smo lažje prodrli z idejo. Leto smo razdelili na kvartale, vsak s svojim poudarkom (psihološko zdravje, telesno zdravje, preventiva, ravnovesje), kar je lažje prepričalo upravo," je delila nasvet, kako se lotiti zagovarjanja programa EAP pred upravo.

Da je program težko zagovarjati s številkami, ki jih sicer vodstvo podjetij sliši najraje, je poudarila tudi Peklar, ki je potrdila, da je najboljši način, kadar zaposleni sami izrazijo željo po tej storitvi. Tako se v organizacijah pogosto zgodi, da zaposleni sami raje izberejo možnost brezplačnega psihološkega posvetovanja kot dostop do zdravnikov specialistov.

"Je pa res, da če se v podjetju doslej ni govorilo o duševnem zdravju, bodo zaposleni nove ukrepe sprejeli z rezervo. Brez jasne komunikacije o namenu lahko dosežemo nasproten učinek. Dobra interna komunikacija je ključna, da zaposleni ukrepe hitreje sprejmejo. Treba je imeti pogum in vztrajno zagovarjati svoje predloge s podatki in argumenti. Ne smemo pričakovati rezultatov čez noč. Potreben je dialog in dolgoročen pristop," je dejala Peklar.

Zaključek srečanja, ki je bil sicer v prvi vrsti namenjen tehnostresu zaradi uporabe tehnologij, je bil sicer enoten: UI bo spremenila arhitekturo delovne sile hitreje, kot je to storil prihod računalnikov. Vloga HR-ja pa ostaja v svojem bistvu enaka – biti varuh človečnosti v digitalnem svetu.

Oznake:

Več v kategoriji Splošno

Več člankov iz te kategorije